PMO项目管理办公室的全称，管理应该是该部门的核心，其主要对象应该是项目。所以，对于软件公司来说，PMO其职责是整体管理所有软件项目，使每个项目达到预期目标（财务、质量、管理）。

前几天和朋友聚在一起，和他的公司聊天。PMO部门。用他的原话说，那就是他的公司PMO该部门成立时雄心勃勃，并建立了空降部队。他每天都在那里闭门造车。他整天写很多文件，但基本上被束之高阁。最后，他不知道该怎么办。因为他可能会接手并负责PMO，所以他问我PMO价值在哪里，如何体现。碰巧我也在做地方公司PMO负责人正好和他讨论过。

1. 只有实现财务目标，才能保证项目既定利润的实现，公司才能实现每个项目或大部分项目的整体财务目标。

2. 为了实现质量目标，可以得到客户的高度认可，积累公司的声誉，良好的声誉可以快速扩大潜在客户和潜在客户，公司的业务量可以快速增长。

3. 实现管理目标可以不断提高公司的管理能力，增强应对风险和问题的能力；同时，它还可以增加员工的认同感和归属感，稳定核心团队成员。

综上所述，PMO其核心价值是管理所有软件项目，使所有（或绝大多数）软件项目都能实现其既定的财务、质量和管理目标。软件公司只有发展到一定的规模和业务复杂性才会遇到上限。为了有更大的发展，需要改变，只有有效的改变才能提高生产力，从而提高盈利能力和市场竞争力。

中小型软件企业的初始阶段基本上是各项目的独立部门结构，必然会防止公司内部的信息交流和共享，使员工能够尽快成长，使管理层能够更快地解决问题。当业务量扩大到管理层无法承受时，应考虑组织结构的重建。为了逐步集中分散的管理，有效地总结和分享经验，使程序更有效，有必要有一个组织来承担这些责任，PMO在这样的场景中应运而生。

PMO负责人必须清楚地了解组织的要求和部门的定位，然后分解长期、中期和近期的目标。对于大多数软件公司来说PMO该部门的三个目标基本如下：

1. 近期目标:规范公司业务，有证可依。主要活动包括:

A. 整理公司所有业务，将业务分类，分为不同的业务线(或业务群)。

B. 组织各业务线项目经理进行头脑风暴，发现业务线的优缺点。

C. 为各业务线制定切实可行的流程规范；同时，最重要的是制定典型场景的规范和详细的切割指南。

D. 分别培训各业务线的不同角色，重点讲解各自角色的要点。

E. 根据组织目标建立核心测量系统。(一般为成本、质量、进度、问题三种数据)

2. 中期目标：定量分析项目和人员，建立有效的项目评估机制。主要活动包括：

A. 定期对各业务线进行业务分析，并根据各自的特点及时更新相关程序。

B. 通过核心数据的积累，制定组织级核心项目目标。

C. 分析各业务线质量、成本、进度的关系和约束，制定各自的项目评分体系和规则。重点是利用积累的数据进行评分，人为因素应降低到较低的水平。

D. 通过项目评分体系建立相应的奖惩机制。

E. 为高绩效项目找到优势，快速分享，提高整体绩效；为低绩效项目找到根本原因，制定计划逐步解决，弥补不足。

3. 长期目标：建立核心项目管理团队，为组织决策提供依据和参考。主要活动包括：

A. 根据组织

的要求，

扩展核心测量系统，建立所需模型。

B. 通过使用模型，为组织决策提供参考，逐步从支持角色转变为顾问角色。

C. 建立项目经理培训体系，培养核心项目管理团队，为公司的稳定发展奠定重要基础。

D. 扩大外部沟通和访问，宣传公司的品牌和优势，发展潜在客户。E. 具备专家团队的能力后，可以对比自己小的企业进行咨询和服务，树立专业形象。如果市场需求大，可以考虑PMO独立成立咨询服务公司，既有内部咨询服务，也有外部咨询服务。PMO可以从成本单位变成盈利单位。

PMO这三个阶段的核心价值是：整合和完善规范，稳定组织收入；量化组织目标，鼓励成员创造更多价值，扩大组织收入；支持顾问转型，将无形价值转化为现金价值，扩大组织价值。

随着专业分工的完善，越来越多的跨职能项目出现在企业中。如何优化跨职能项目之间的资源组合，管理各项目的风险和进度变得越来越重要。随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益突出，管理层逐渐认识到项目管理将对提高企业经济效益和利润产生巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单位进行战略分解和任务实施。

为了更好地解决资源冲突，复制现有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（PMO）怀孕了。为了实现项目管理办公室(PMO)短期和长期的工作目标、工作范围和工作内容，使工作流程程序化，加强工作功能，使其持续运行，可以PMO的设立过程分为以下四个阶段。

第一阶段：确定PMO短期和长期的目标、工作范围和内容。首先，通过调查和分析，确定组织项目管理的成熟度，了解员工对组织的期望；组织和现有项目SWOT分析，明确组织现状和愿景规划，建立PMO短期和长期目标。PMO确定组织结构PMO职能和人员。

第二阶段：按照PMO实施发展计划，不断完善计划。PMO不断修改短期计划，有助于完善长期计划。建立适合组织的管理标准体系，制定和实施培训计划，提供项目指导。PMO现阶段必须能够步入正规，为组织项目管理体系提供实施前景，为第三阶段的工作提供条件。

第三阶段：健全PMO本阶段的主要工作是在第二阶段的基础上继续实施PMO的计划.并健全PMO的职能，令PMO研发成果直接给组织带来好处。研发成果包括培训计划的实施过程、管理体系的运行、阶段报告分析、阶段报告程序、项目数据管理体系、项目管理软件、工具、技术、手段的开发和参考。

第四阶段：强化PMO工作功能，并使其持续运行。这一阶段的工作是继续加强PMO 的工作职能不断提高PMO扩大工作范围，优化项目管理活动，在各种持续工作中提供指导，为组织提供各种支持。

PMO根据行业最佳实践和公认的项目管理知识体系，结合企业自身的业务和行业特点，建立项目管理信息系统，培训项目经理团队，定制项目管理流程，提供项目咨询指导，开展多项目管理，确保项目成功率和组织战略的有效实施。PMO是提高组织管理成熟度的核心部门。

项目管理文化不是虚幻的东西，也不是贴在墙上的口号和口号。它是一种渗透到团队和企业生态系统中的习惯，一种传统的东西，一种自然的做事方式。项目管理文化在企业的实施、扎根和萌芽中的根本作用是提高企业项目管理的成熟度，提高项目管理人员对项目管理专业技能学习的认识，增加项目管理工具和方法的主动性，在工作流中有更多的项目管理共同语言。如果项目管理的成熟度、项目管理思维和项目管理方法代表了组织项目管理的树干，那么项目管理文化就是土壤，这个组织的强劲发展需要肥沃的土壤来支持。

1.建立项目管理文化的措施

作为项目管理的倡导者和执行者，为了产生上述效果，PMO有责任形成强大的项目管理文化。PMO我们需要采取一种愿意接受的方式，成为一项具体的工作来实施，而不是使用说教、规则、规章制度和深刻的表达来影响环境，这只会慢慢偏离环境PMO的意愿。

1)全体员工参与企业核心战略项目

PMO既然要推进项目管理文化，就要从群众到群众，了解企业项目的情况。PMO项目管理员负责人，PMO所有成员都离不开项目。作为一个虔诚的布道者，PMO全体员工应充当项目经理的助理，从事具体的项目推广工作，必须有公司的核心战略项目PMO的身影。

PMO全体员工应了解项目中的技术，发现项目中的问题，并不断向项目利益相关者传达项目管理的概念和思想。在解决项目常见问题的过程中，采取行动影响项目团队成员，让团队成员了解PMO“有用”。

需要强调的是，PMO参与具体项目推广的目的不仅是促进项目进度，更重要的是及时掌握一线情况，挖掘可以优化公司流程的材料，联系管理层，传达项目管理思维。

2

作为促进企业项目管理的龙头单位，PMO在维护企业的整体利益时，还需要考虑项目管理从业人员的发展，特别是其职业发展，这与企业的项目管理文化建设直接相关。

在企业制度建设过程中，PMO我们应该努力为这个群体的发展提供建议和行动，开辟项目经理和项目经理的职业发展渠道，认真确定这些岗位的职责要求、项目管理技能要求和分级制度，让他们看到勤奋工作的前景和希望，真诚支持PMO的工作。

3)建立正常的项目管理技能竞赛

在职能型企业中，PMO需要各职能部门的支持。职能部门也有直接或间接从事项目管理的人员，水平参差不齐。因此，有必要调动大家讨论项目管理的积极性，形成强烈的竞争意识，积极掌握项目管理技能。

正常的项目管理技能竞赛是一个很好的方法。竞赛计划经高级审批实施，企业将拨出资金奖励获胜者。同时，竞赛邀请企业领导参加评估和奖励，以改进PMO自身影响力。从策划到宣传、预赛、决赛、颁奖，比赛的全过程已经渗透到企业的每一个角落，从而树立了很强的标杆导向，在赛后起到了引导和示范的作用。

此外，企业竞争还可以扩展到职能部门，形成基层单位之间的项目管理技能竞争。年度十大优秀项目经理评价、优秀项目经理评价、优秀项目评价等方法也鼓励全体员工树立竞争意识。

4)改变项目管理技能学习沙龙式学习

项目管理的群众基础非常关键，

许多国内企业不仅注重提高项目经理的个人技能，而且注重组织整体项目管理能力的建设作为未来的发展目标。项目管理体系的建立、项目管理方法论、流程和体系的形成都是其发展组织项目管理能力的具体体现。目前，许多组织都在关注项目管理，并将项目管理作为提高企业竞争力的基础。建立了项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等相关管理部门，对项目进行整体管理、监控和支持，这就是我们所说的PMO。但是，PMO如何在企业中发挥作用，在项目管理过程中扮演什么角色，应该赋予什么权力？不同的组织有不同的定义，甚至在组织内部。

以下是一些组织的摘录PMO职能定义：

* 按照公司的项目管理制度，收集和督促项目经理执行项目文件。

* 类似于项目经理部，所有项目经理都集中在这个部门，在项目实施过程中担任项目经理。

* 类似于项目控制部门，要求所有项目控制、计划审批等。

上述描述中哪一种是PMO准确描述功能？如何定义？PMO？它的作用是什么？这确实是一个值得讨论的问题。

1、PMO是什么？

目前各行各业PMO争议从未中断，对PMO定义并不完全相同，但目前常见的定义是：PMO这些标准化程序应该能够在组织内形成一致和可重复的结果，同时项目成功的概率也在上升。PMO是组织内部项目管理最佳实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查能力的关键资源。简单地说，PMO 可达到以下功能：

* 建立组织的项目管理制度标准。

* 加强组织内部的沟通，平衡资源的使用。

* 提高员工项目管理水平，提高组织项目成功率。

2、PMO组织中的角色

PMO它是组织项目管理的核心，在组织中起着至关重要的作用。通常，它将扮演以下三个角色：

第一个角色:作为项目战略的经理。在这种情况下，PMO需要制定整个公司的项目管理体系和框架项目管理体系。包括：组织开发和选择适用的项目管理方法、流程和工具，形成统一的标准；建立项目管理文化，证明项目管理的价值，形成对项目管理的统一理解，实施项目管理标准；项目组管理，确保所有项目围绕组织目标，为公司带来相应的利益。

第二个角色：作为项目管理的支持者。PMO主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。作为一名低调的辅助员，这个角色很容易被项目经理认可，也不容易引起太多的反对和权力斗争PMO这种方阶段，这种方法很容易实施和实施。

第三个角色：作为项目的控制者。PMO为组织项目分配所需的资源，确保组织资源在项目中使用的优化；负责每个支持项目的项目计划，审查项目计划，确保项目计划的可行性和优化；并继续监控项目，确保项目按计划实施并成功完成。

在这种情况下，此时PMO工作可包括：资源分配、计划审批、项目检查分析等。PMO它有很大的权力来管理和控制项目的整体，相当于代表公司的管理，确保项目的顺利实施，以实现项目的目标和组织的目标。

PMO成立后，开始了PMO运行过程PMO运行应能够保证组织内项目管理的一致性，使组织决策层、项目经理和员工明确项目的价值客观公正地审视项目，平衡PMO作为项目控制者和项目支持者的角色，从而达到更多项目成功的目的。

此外，还应为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训；加强项目经理之间的沟通；认真借鉴现有项目实施的经验教训，不断完善组织的项目管理。

PMO应注意的无效操作方法是：（1）同时做一切；（2）犹豫；（3）忽视关键项目的相关利益；（4）提供比要求更重要的；（5）在真空中工作。

目前，项目管理办公室仍处于探索研究阶段，积极借鉴大型外国公司和组织应用PMO随着专业项目管理公司的培育和发展，以及虚拟团队的出现，PMO它将成为提高项目管理水平、不断丰富和改进的重要手段PMO理论研究与实践，努力推与实践。

随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益突出，管理层逐渐意识到项目管理将对提高企业经济效益和利润产生巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单位进行战略分解和任务实施。中小企业，又称中小企业或中小企业，是人员规模、资产规模、业务规模相对较小的经济单位。这些企业通常可以由个人或少数人提供资金组成，其就业人数和营业额不大，因此大多由业主直接管理，受外部干扰较少。在中小企业中，不同阶段PMO管理任务和职责不同。

第一阶段，提出概念，建立组织

一切开始都很困难，许多组织结构的改革面临着权力的重新分配。如果我们必须从一开始就建立一个全面的项目管理PMO，恐怕会遭到大家的一致反对。而且没有那么多合格的项目经理来说服大家。所以要低调开始，提出建立PMO的概念，把PMO建立起来再说。这个时候PMO，使用现有人员兼职，不干涉任何项目或增加人员。这样，阻力就会很小，在这个时候PMO，又有什么用呢？

在交付客户的同时，向各部门发放所有外部文件PMO存底备份将为今后规范项目流程奠定坚实基础。

财务宽松的公司可以请专业讲师培训目前实际担任项目经理的人员。财务相对紧张的公司可以找到具有丰富实际项目管理经验和较强理论的员工来培训他人。这样，他们可以提高所有项目管理水平PMO下一步是在思想上铺平道路。

请注意，此时只是会计，而不是项目评估，项目评估可能每个公司都有评估计划，不要随意改变，这里，只是计算项目的真实成本和收入，总结会计方法。通过这个阶段PMO运营，至少可以产生几个方面的影响，文档齐全，不怕人带走知识，提高项目管理水平，总经理可以了解项目的成本和效益。

这阶段的PMO，经理最好由总经理或总工程师担任。人员可以调动原行政人员负责文件的收发和保存，调动项目管理水平高的人员进行模板制作、培训、成本核算等工作。PMO虽然它已经是一个正式的组织，但没有正式的人员，没有办公空间，条件很差，但它可以让每个人都觉得他在公司的项目中发挥了一定的作用。很容易得到每个人的支持和认可。一些小公司实际上可以做到这一点。

第二阶段，建立项目管理流程，监控和辅助项目

有第一阶段的基础，PMO就可以进入第二阶段。这时，应该建立相应的办公场所，固定部分办公人员，由于中小型企业中熟悉项目管理的人员较少，而且往往都担任着重要职务，例如技术部经理或市场部经理等，或者在管理着比较重要的项目，所以，此时不能将他们变为PMO固定人员应该继续兼职，但实际上是PMO核心人员。

在这个阶段，PMO主要功能包括以下几个方面：

1.在总结多个项目的基础上，规范项目管理流程，提出适合自己公司的项目管理流程，并分发给各部门，但此时不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理，提出问题和意见。由于文档模板是根据流程设置的，在执行过程中不会与流程有太大偏差，但同时灵活，易于修改。

2、项目管理工具培训，选择适合企业的项目管理软件，培训项目经理，使其能够使用该软件。Pro

经过十多年的发展，公司一直是一种传统的做法。项目由各产品部门整合，建立自己的项目管理模式。实施部夹在中间，包括开发人员直接实施项目，并邀请实施参与一些项目。直到最近的统计数据发现，去年有40多个项目推迟到今年，没有进展，每个人都急于说该怎么办？

PMO 项目管理办公室在现代企业管理运营中越来越受到重视，建筑业、IT这个行业也不例外。因此，建立了一个所谓的成本中心，即项目管理部门进行统一的成本控制和项目质量控制。它在企业中的作用是什么？个人根据实际工作经验发表意见。

1.根据公司组织因素，项目统一管理，资源共享

打开以前的项目记录，很少有信息可以找到。各阶段严重缺乏文档，导致类似项目启动时只能重新启动，不能从以往项目的任何经验中学习。唯一值得参考的是项目产品本身，但毕竟效果很小。一旦项目离开，所有的早期项目结果似乎都被浪费了，并与客户拖延。

此外，在一些项目完成后，一些文档不愿意公开或共享，这已成为项目的主要障碍。PMO，完善公司自身的内部机构。它在统一管理、监督和管理项目文件方面发挥着作用，使项目能够充分共享资源，使项目的启动或实施更加顺利。

2、提高工程质量

为了防止公司在未来拖延或暂停所有类似的项目，我们必须密切关注项目实施的质量。需要逐一注意项目团队的建设、项目过程的监督和项目过程中的协调。PMO，虽然不能说一切都有，毕竟每个项目都有不同之处，但管理模式可以相似，通过PMO统一管理实施，逐层指导，慢慢建立相关质量评价机制，使项目顺利走上正轨。

3.降低项目成本

每个团队都是一个整体，不可估量自己的成本，这无疑是项目管理的一个糟糕表现，公司更难把握整体。项目的无限延迟也是性能之一，不能保证项目的时间和质量，成本自然会增加，导致公司整体利润的各个方面都有所下降。中间监督协调的部门可能是一种有效的方法。

4.完善项目体系

要想有好的管理，首先离不开好的制度。既然远处没有项目，管理也无处不在。IT类别项目的管理模式正在成长，但为了获得良好的效益，在竞争中生存，公司良好的内部项目管理体系是一种有效的方法。公司和客户必须双赢。

但是PMO先进的理论和项目管理理念来自国外，在中国刚刚兴起。只有不断探索，我们才能不断进步。PMO这是必要的，取决于中国的国情。实践是真正的硬道理。

5、降低项目风险

项目经理的辞职、缺乏文件、成本增加、质量无法保证、项目沟通不足是项目失败的原因。公司将选择建立相应的风险评估机制，减少不必要的损失PMO的理由。

项目管理文化在企业落地、扎根、萌芽中的根本作用是提高企业项目管理的成熟度，提高项目管理人员对项目管理专业技能学习的认知，增加项目管理工具和方法的主动性，在工作流中有更多的共同项目管理语言。项目管理文化不是虚幻的东西，也不是贴在墙上的口号和口号。它是渗透到团队和企业生态系统中的一种习惯，一种传统的东西，一种自然的做事方式。如果项目管理的成熟度、项目管理的思维和方法代表了组织项目管理的树干，那么项目管理文化就是土壤，这个组织的强劲发展需要肥沃的土壤来支持。

1.建立项目管理文化的措施

作为项目管理的倡导者和执行者，为了产生上述效果，PMO有责任形成强大的项目管理文化。PMO我们需要采取一种愿意接受的方式，成为一项具体的工作来实施，而不是使用说教、规则、规章制度和深刻的表达来影响环境，这只会慢慢偏离环境PMO的意愿。

1)全体员工参与企业核心战略项目

PMO既然要推进项目管理文化，就要从群众到群众，了解企业项目的情况。PMO项目管理员负责人，PMO所有成员都离不开项目。作为一个虔诚的布道者，PMO全体员工应充当项目经理的助理，从事具体的项目推广工作，必须有公司的核心战略项目PMO的身影。

PMO全体员工应了解项目中的技术，发现项目中的问题，并不断向项目利益相关者传达项目管理的概念和思想。在解决项目常见问题的过程中，采取行动影响项目团队成员，让团队成员了解PMO“有用”。

需要强调的是，PMO参与具体项目推广的目的不仅是促进项目进度，更重要的是及时掌握一线情况，挖掘可以优化公司流程的材料，联系管理层，传达项目管理思维。

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作为促进企业项目管理的龙头单位，PMO在维护企业的整体利益时，也需要考虑项目管理从业人员的发展，尤其是他们的职业发展，而这直接关系着企业的项目管理文化建设。

在企业制度建设过程中，PMO我们应该努力为这个群体的发展提供建议和行动，开辟项目经理和项目经理的职业发展渠道，认真确定这些岗位的职责要求、项目管理技能要求和分级制度，让他们看到勤奋工作的前景和希望，真诚支持PMO的工作。

3)建立正常的项目管理技能竞赛

在职能型企业中，PMO需要各职能部门的支持。职能部门也有直接或间接从事项目管理的人员，水平参差不齐。因此，有必要调动大家讨论项目管理的积极性，形成强烈的竞争意识，积极掌握项目管理技能。

正常的项目管理技能竞赛是一个很好的方法。竞赛计划经高级审批实施，企业将拨出资金奖励获胜者。同时，竞赛邀请企业领导参加评估和奖励，以改进PMO自身影响力。从策划到宣传、预赛、决赛、颁奖，比赛的全过程已经渗透到企业的每一个角落，从而树立了很强的标杆导向，在赛后起到了引导和示范的作用。

此外，企业竞争还可以扩展到职能部门，形成基层单位之间的项目管理技能竞争。年度十大优秀项目经理评价、优秀项目经理评价、优秀项目评价等方法也鼓励全体员工树立竞争意识。

4)变项目管理技能学习沙龙式学习

项目管理的群众基础非常关键。在企业庞大的项目管理从业人员中，部门级项目管理人员和研发项目负责人都是需要培训和学习项目管理技能的人。PMO采用生动活泼的沙龙学习方法，让大家更容易接受这些专业知识。

沙龙项目选择

在建立好了PMO之后，需要让步PMO能够按照预定的权限和程序操作，在操作过程中应注意以下事项：

* 应使项目管理在组织内部具有连贯性和稳定性，而不仅仅是口号宣传或阶段性工作突击。

* 可以向组织的决策者、职能经理和员工展示项目管理的价值。这些人是PMO运作的利益关系者，只有这些人的真正支持，才能够配合PMO操作，达到PMO的作用。

* 可以从中立者的角度客观地审视项目经理和决策层之间的项目。

* 可以平衡项目控制与项目支持角色之间的关系。PMO其目的是确保项目实施的成功，而不是控制项目人员和项目决策。PMO不应作为政策的强制执行机构出现，以控制项目的实施。项目管理中的一些问题应提供给项目经理，可以使项目成功，并与项目经理合作完成项目。

* 可根据情况管理项目组，确保项目以最优化的方式安排和选择，并对项目优先级进行排序，以实现组织的整体目标。

* 重视培训和教育的作用。PMO为提高项目管理水平提供系统的教育和培训。

* 应加强项目经理之间的沟通。可采用定期的经验交流会议、研讨会、问题解决会议、时事交流、富人(FLYERS——Fun Loving Youth En Route to Success)加强项目经理之间的沟通，提高项目经理的管理水平。

* 重视知识管理。PMO收集和管理项目实施的经验教训，作为项目的历史数据信息，作为未来组织的决策依据和项目实施的参考。

* 继续改进。应根据现有方法论、流程和系统的应用以及所反映的问题进行改进。这个过程应该是持续的，需要与其他组织进行比较（基准比较），发现自己的差距，以提高组织的项目管理标准。

在实施PMO以上事项大家都要注意。

CIO们发现，在IT在项目组中，比过去更需要优秀的专业人员和顶尖的项目管理技能。IT行业越来越复杂——IT部门内部依赖越来越多，客户期望越来越高。PMO项目管理办公室能够很好地帮助CIO在复杂的环境中取得成功。

1.如何启动项目管理？

虽然项目管理的基本方法和实践相当标准，但各公司的具体项目管理方法会有很大差异。关键是采用适合公司业务发展的项目管理方法。

例如，2001年，Kenagy和他的IT小组成立了项目管理办公室，长期处理大量积压项目。项目管理决策机构之一(PMO)专门负责为IT制定项目管理标准，开发技术和工具，培训人员使用。与此同时，由325人组成的5名固定全职项目经理IT这些员工遵循部门PMO实际标准。此外，他的大多数全职项目经理都从项目管理机构获得了项目经理的专业认证。

另一方面， ，Woods往往希望采用一个更为灵活、更适合他的小公司发展的项目管理方法，在某一水平上，向项目经理灌输一些技巧。“我有一个特定的八人小组，实施规模较大的项目管理活动，但是，我们小组里没有人通过项目管理认证，” 她说。她表示，相对于那些正规和标准的项目管理框架，她更喜欢选择一个更为灵活的方式。

2.项目经理应该具备哪些技能？

几年前，Raynor对约25名CIO进行了非正式调查。让他们投票选择项目经理最重要的技能。我以为技术专长会是第一位的，但调查结果显示是第三位的，沟通能力好。CIO在项目经理需要的技能中，首先是完成任务的能力。他们必须完成他们最初设定的任务目标。Raynor说。

kenagy认为有效的前期规划是最重要的项目管理技能。IT他说：项目经理应该首先制定一个基准计划，创造一个更可预测的计划IT环境”。

最后，项目经理必须知道如何要有远见，让员工们作为一个团队有效地工作。“他们对项目负有责任但没有权力，”kenagy说。这几乎需要一个团队。

项目管理技能来自业务技能，而不是技术经验。CIO大家都认为，良好的谈判和沟通技巧是至高无上的，同样，也包括在必要时提出强硬要求的能力。Woods伍兹说：如果结果不好，你可以要求停止这个项目，伍兹说。你还必须与供应商有良好的合作关系，并知道如何维持这些关系。