怎么进行项目管理？各位大神怎么进行项目管理，刚被公司任命成为一个项目的项目经理，心里有点慌，怎么办。...各位大神怎么进行项目管理，刚被公司任命成为一个项目的项目经理，心里有点慌，怎么办。展开
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有效项目管理的六个主要步骤
（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。
说到项目管理，首先项目管理就是运用各种相关技能、方法与工具，为达到项目目标，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。项目管理分为5个阶段，包括启动，规划，执行，监控，收尾。而项目经理是项目团队的领导者，他的主要作用是领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目经理需要对项目进行计划、组织和控制，为项目团队完成项目目标提供领导决策，同时还要适当激励项目团队。
所以一个项目的项目经理，肯定是要深谙项目管理之道、熟悉项目管理知识体系、能够熟练运用项目内外各种资源、能够为了实现项目目标定制合理的计划、同时还要能合理安排项目成员的时间和工作任务。业界有个专业的项目管理证，叫PMP，感觉你都不太明白项目管理需要做的事情，建议你可以学习一下这个PMP，学习后你就更体系的明白理解项目管理了。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过：“要成为卓有成效的管理者必须养成5个习惯：重视时间、重视成果、善用长处、集中精力、学会决策。”
养成这些习惯需要一个漫长的过程，不过，或许我们可以借助一些现代化管理工具，让管理能力的训练与养成过程有条不紊、事半功倍。接下来我们就以C2P工业云为例，用现代化的管理工具解决管理难题，让管理卓有成效。
一、善用自己的时间，为成果而工作
管理者要善用自己的时间，尽可能将自己的大部分时间用于规划、决策有关的重要事务，而将一些机械性和过程性工作（如：工作跟进、收集结果、统计汇总等）交给工业云这种现代化管理软件，管理者只需关注结果。
工作中，管理者用工业云给员工分配任务后，就可以去做其它事了。工业云会将任务通过微信发给员工，并跟进任务的执行过程和执行结果。员工执行任务期间可以使用工业云与管理者讨论问题、汇报工作或是上传工作成果，工业云会将任务的进展情况及执行结果实时通过微信送达管理者手中。
做规划、做决策并关注结果，这就是卓有成效的管理者的全部工作。
用现代化工具让你的管理卓有成效
二、要事优先原则
当有多项事务需要同时处理时，卓有成效的管理者总会首先理清事务的先后关系，分出轻重缓急，而不是频繁切换自己或员工手里的工作。
管理者给员工分配任务时，可以根据任务的重要程度，给任务贴上“紧急”标签，以此来提醒员工执行任务进的优先级，从而避免无序工作、低效工作，使员工每天的工作都卓有成效。
三、发挥人的长处，做有效决策
识人和用人是管理者的必修课。对员工的能力进行科学地量化、识别与应用是管理工作卓有成效的关键。
当管理者通过工业云为员工分配的任务完成后，可以对员工的任务完成情况进行评价。管理者可以标记任务的难易程度（容易、一般、困难），并根据任务的执行效率和执行结果等因素进行评级（1星至5星），工业云会据此生成任务得分，形成员工工作情况大数据。久而久之，工业云的任务大数据就会越来越清晰地映射出每一位员工的技能特长和真实水平，成为管理者识人、用人的科技依据，做出有效的决策。
感兴趣的可以百度搜索C2P工业云或者直接点击openc2p.com！
必须控制好项目范围：项目开始的时候，规划的时候，一定要控制好项目的范围，确实好我们应该做的事情。
事先做好干系人分析：项目过程中的一些干系人，一定要进行分析，多与他们进行相应的沟通。
合理把握好项目进度:项目的进度要实时的把控住，这个非常的重要，确保项目能够及时完成。
环球网校成立于2003年,十多年来坚持“以学员为中心、以质量为本、以创新驱动”的经营理念,现已发展成为集考试研究、网络课程、直播课堂、题库、答疑、模考、图书、学员社区等为一体的规模化学习平台向TA提问

什么机械项目管理？什么是机械项目管理，说具体点哦，举例也行。谢谢！...什么是机械项目管理，说具体点哦，举例也行。
谢谢！展开
此机械项目管理其实也就是外界统称的项目策划.
项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。
项目策划的原则
1、可行性原则
项目策划，考虑最多的便是其可行性。 实践是检验真理的唯一标准 ，同样，项目策划的创意也要经得住事实的检验。
2、创新性原则
创新是事物得以发展的动力，是人类赖以生存和发展的主要手段。
3、无定势原则
世界万物都处在一个变化的氛围之中，没有无运动变化的事物，事物就是在这种运动的作用下发展的。
4、价值性原则
项目策划要按照价值性原则来进行，这是其功利性的具体要求与体现。
5、集中性原则
在战争中，集中优势兵力攻击对方关键性的部分，成为军事谋略的上策。不论是军事项目，还是体育项目，都可以借此达到胜利的目标。
运用这一原则，需弄清以下四点：
辨认出胜败关键点
摸清对手的优缺点
集中火力胜过对手的缺点
决定性的地方投入决定性的力量
6、智能放大原则
人的能量是无穷的，策划中的创意与构思也是无止境的，因此说项目策划要坚持智能放大的原则。
7、信息性原则
信息是项目策划的起点，具体来说，包括以下几项要求：
1）收集原始信息力求全面
不同地区、不同部门、不同环节的信息分布的密度是不均匀的，信息生成量的大小也不相同，因此，我们在收集原始信息时，范围要广，防止信息的短缺与遗漏。
2）收集原始信息要可靠真实
原始信息一定要可靠、真实，要经过一个去伪存真的过程。脱离实际的浮夸的信息对项目策划来说毫无用处，一个良好的项目策划必然是建立在真实、可靠的原始信息之上。
3）信息加工要准确、及时
市场是变化多端的，信息也是瞬息变化的，过去的信息可能在现在派不上用场，现在的信息可能在将来毫无用处，因此对一个项目的策划人来说，掌握信息的时空界限，及时地对信息加以分析，指导最近的行动，从而使策划效果更加完善。
4）保持信息的系统性及连续性
任何活动本身都具有系统性与连续性，尤其作为策划的一个具体分支--项目策划更是如此，对一事物发展的各个阶段的信息进行连续收集，从而使项目策划更具有弹性，在未来变化的市场中，更有回旋余地。

如何做好项目管理中的技术管理 项目管理 技术管理
一、 进度控制1.编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划)，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。2.实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。3.与业主保持密切的沟通。定期向业主报告工程进展，对业主提出的“变更指令”和“赶工”或“加快指令”及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。4.材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。5.及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。6.提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。二、成本控制1.项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成，项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。2.控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用企业内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。3.控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。提高机械设备和周转材料的利用率。4.制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。5.严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成的浪费。6.控制间接费及其他直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。三、质量控制1.明确工程质量目标。在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。2.搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明确达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。3.严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求，严格执行材料验收制度。四、安全控制1.建立安全责任制。企业法人代表是安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。2.确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。3.安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，现场施工方要配备兼职安全员。4.加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

请问项目管理和项目过程管理两者有什么不同？ 项目管理
项目过程管理包含在项目管理中，是项目实施时，对项目具体实施工作的管理。区别在于：项目过程管理没有项目立项、项目评估和分析、项目组组建等前期工作。

典型项目管理包括哪些内容 项目管理
项目管理内容：
1、
项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、
项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把gtd时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、
项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
4、
项目质量管理
是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、
人力资源管理
是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。
6、
项目沟通管理
是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、
项目风险管理
涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、
项目采购管理
是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
9、
项目集成管理
是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
和谐万维项目型销售企业管理软件，可以帮助企业客户开发到合同、项目、材料采购和领用、财务往来和利润核算、费用管理、文档管理、办公管理等，实现一体化管理。
典型项目管理包括哪些内容（）。
A.识别需求
B.根据项目干系人的关注和预期来调整价格、计划和方法
C.平衡质量、范围、时间和成本之间的竞争需求
D.实施项目

项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义都是什么？ 项目管理 知识 定义
项目管理的5大过程分别是：
1）启动过程
2）规划过程
3）执行过程
4）监控过程
5）收尾过程
9大知识领域分别是：
1）项目整合管理
2）项目范围管理
3）项目时间管理
4）项目成本管理
5）项目质量管理
6）项目人力资源管理
7）项目沟通管理
8）项目风险管理
9）项目采购管理
44个定义分别是：
项目整体管理
􀁺
制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
􀁺
制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
􀁺
制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
F
􀁺
指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。
􀁺
监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
􀁺
整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
􀁺
项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
项目范围管理
􀁺 范围规划
制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
􀁺 范围定义
制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
􀁺 制作工作分解结构
将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
􀁺 范围核实
正式验收已经完成的项目可交付成果。
􀁺 范围控制
控制项目范围的变更。
项目时间管理
􀁺 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。
􀁺 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。
􀁺 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。
􀁺 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。
􀁺 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。
􀁺 进度控制 控制项目进度表变更。
项目费用管理
􀁺 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。
􀁺 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。
􀁺 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。
项目质量管理
􀁺 质量规划 明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量标准。
􀁺 实施质量保证 开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足要求而需要的所有过程。
􀁺 实施质量控制 监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。
项目人力资源管理
􀁺 人力资源规划 明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系，并制定人员配备管理计划。
􀁺 项目团队组建 取得完成项目所需要的人力资源。
􀁺 项目团队建设 提高团队成员个人的能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。
􀁺 项目团队管理 跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目的实施效果。
项目沟通管理
􀁺 沟通规划 确定项目利害相关者的信息与沟通需要。
􀁺 信息发布 为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。
􀁺 绩效报告 收集与分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。
􀁺 利害相关者管理 对沟通进行管理，满足项目利害相关者的要求，解决他们提出的问题。
项目风险管理
􀁺 风险管理规划 决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。
􀁺 风险识别 明确有哪些风险会影响到本项目，并记载这些风险的各项特征。
􀁺 定性风险分析 估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。
􀁺 定量风险分析 在数值上分析已识别风险对项目总体目标的影响大小。
􀁺 风险应对规划 对于为项目目标带来机会和造成威胁的风险，提出和制定可供选择的方案与行动。
􀁺 风险监控 整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。
项目采购管理
􀁺 采购规划 确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买或获取。
􀁺 发包规划 将产品、服务和成果要求形成文件并识别潜在的卖主。
􀁺 询价 根据情况取得信息、报价、标书、邀约或建议书。
􀁺 卖方选择 审查邀约，挑选潜在的卖主并与卖主就书面合同进行谈判。
􀁺 合同管理 管理合同与买卖双方之间的关系，审查并记载卖主过去和现在如何履行合同，据此确定必要的纠正措施，并为确定将来与卖主的关系奠定基础，管理与合同有关的变更，并在适当的时候管理同项目以外买主的合同关系。
􀁺 合同收尾 完成并解决每一个合同，包括解决所有的未决事项，并结束每一个合同。
五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程；
九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理；
42个要素：项目与项目管理、项目管理的运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息/文档与报告、项目组织、协作/团队、领导、沟通、冲突与危机、采购/合同、项目质量、项目信息学、标准与规则、问题解决、会谈与磋商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、行销/产品管理、系统管理、安全/健康与环境、法律方面、财务与会计
光环国际成立于2001年7月，是一家专注于IT互联网经理人培训机构，经过18年发展，光环卓而不凡的服务品质，现已成为IT互联网经理人培训国内口碑品牌。向TA提问
在《PMBOK 指南》第六版中：
一、五大过程组：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。
二、十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理。
三、49个子过程：
1.制定项目章程2.识别相关方3.制定项目管理计划4.规划范围管理5.收集需求6.定义范围7.创建WBS8.规划进度管理9.定义活动10.排列活动顺序11.估算活动持续时间12.制定进度计划13.规划成本管理14.估算成本15.制定预算16.规划质量管理17.规划资源管理18.估算活动资源19.规划沟通管理20.规划风险管理21.识别风险22.风险定性分析23.风险定量分析24.规划风险应对25.规划采购管理26.规划相关方参与27.指导管理项目工作28.管理项目知识29.管理质量30.获取资源31.建设团队32.管理团队33.管理沟通34.实施风险应对35.实施采购36.管理相关方参与37.监控项目工作38.整体变更控制39.确认范围40.控制范围41.控制进度42.控制成本43.控制质量44.控制资源45.监督沟通46.监督风险47.控制采购48.监督相关方参与49.结束项目或阶段。
看了一下现有的答案基本正确，
下面就分享一下对于9大知识领域的记忆方法：分三个单词了记忆。
第一个：整范（东北人经常说整点饭）；
第二个：一个日本人的名字--时成质人；
第三个：动词+名词组成的词--沟风采，记住不是勾引的勾是沟通的沟喔。

如何提升项目管理能力？ 项目管理
项目管理中，权变的能力最为关键。所以如何提升项目管理力能关键在于提升权变的能力。全脑优势HBDI可以帮助你突破固有思维，协助你提升项目管理中的权变能力和灵活应变的沟通风格，而最终提升项目管理绩效。
您好，同学！如何提高自身项目管理水平：很多企业项目管理多数处于一团迷雾的状态，就是公司并不清楚项目执行的情况，项目做的如何只有项目经理知道，这是目前的现状。
要让项目过程可视，即公司能了解项目的进展，第一步需要管好“头”和“尾”，即要做到“掐头”和“去尾”。
“掐头”就是要规范项目审批流程，明确立项的条件和要求，并建立项目在进度、成本和质量方面要达到的目标和评价标准。
“去尾”就是要完善项目的结项审批工作，对项目的结果进行验证和评估，审查项目是否达到了预期的目标。这个工作能使得一团迷雾的状态得到一定程度的改善，至少项目经理明确了要达到的标准，而且这个标准不仅仅是利润标准。
第三步需要实施过程监控。“项目的可视化”并不能改善项目的成功率，可视化仅仅是能够让公司的管理层看到项目的问题，只有及早采取行动才能够提高项目的成功率。根据系统工程和质量管理的理论和实践，要改善最终的结果，就需要改进“生产流程”，并且需要为每一步骤制定实施的标准。在这个阶段需要引入了“过程审计”这个工作，目标就是保证每个项目在主要环节都能够按照企业的标准方法来进行。这个阶段是难度最大的阶段，也是任何一个组织管理成熟的关键阶段。
对于达到以上四步，需要借助一定的管理工具实现整体协同效应，提高项目管理的效率。通常情况下，企业需要借助项目管理软件来实现这一功能。
同学您好！以上就是德华老师为同学解答的困惑，如果德华老师的解答对您有所帮助的话，希望在您方便的情况下，点击右上角“结束服务”给个赞和关注哦，以后有什么问题都可以向德华老师咨询，感谢！德华老师祝您生活愉快！

做项目管理，带项目有前途吗？发展怎么样 项目管理 有前途
光环国际成立于2001年7月，是一家专注于IT互联网经理人培训机构，经过18年发展，光环卓而不凡的服务品质，现已成为IT互联网经理人培训国内口碑品牌。向TA提问
我们日常工作中大部分时候都是在“做项目”，因此项目管理无所不在。而想有条理、有计划、高效地去完成一件事，就需要运用到项目管理的知识和技巧。从事项目管理工作能够提高一个人做事的能力，使项目管理者具有专业的行业管理知识、具有较强的沟通意识、灵活应变的能力。对于任何人，在以后的职业生涯中都能够打下一定的基础。就目前来看，项目管理的前景是非常广阔的。有很多工科专业出身的人都做了项目管理。这是因为工科专业中有如软件工程、土木工程等专业对应的行业都是有很多项目活动的，这些行业的盈利也都在于工程项目。而工科专业学习技术的朋友毕业后一般会从技术员或技术管理做起，在具有一定的工作经验后，就可以转型项目管理。当然这也是因人而异，转型项目管理还是继续从事技术工作，需要根据个人的兴趣和个人条件来选择。
项目管理是我非常看好的一个发展方向，从技术还是从管理角度讲，都是很有发展空间的。并且适用于各类行业，小到几百万的项目，大到数十亿的项目，其管理核心是趋同的，当然如果是技术方向发展的话，则不同。

目前项目管理人才非常匮乏。如果有机会，自己又感兴趣，做吧。

采纳请给最佳。
没有那么大 刚到公司项目部 我还是刚毕业的大学生 学的是工科 也不是管理 刚要开始带项目 很小的项目 自己没什么信心
项目管理博大精深。我是做管理的，但即使是工科，我也十分熟悉。贵公司的项目部应该侧重现场的安装、调试、试车、收款这样几部分，当然也会包括材料、人工、安全等内容。在一个项目中，就工科角度而言，作为一个刚毕业的大学生，可以一下子就接触到工程的全部过程，这是很难得的机会。重要的不只是技术，而是掌控整个工程运行阶段的能力。如果您可以在这样一个领域稳定下去，那么您至少会在1年之内了解到非项目管理领域的更多视野。视野很重要，特别对于没有视野的您，所以尽管如此，我仍然建议。因为前景很好。当然项目管理还要具体结合公司的业务来看。
项目经理这个职业，始终存在于一个比较尴尬的位置，既属于管理者，但管理的范围又比较少，还要苦于对项目时刻保持高度责任的工作。虽然近几年来，项目经理的薪资水平不断上升，但由于工作环境和工作压力使多数没有PMP认证的项目经理的待遇仍然相对较差。
在这个项目经理入行人数增多，管理水平参差不齐，项目复杂多变的情况下，怎样成为一个合格的、更强的项目经理？作为项目经理怎样把自己项目管理水平、行业新知识、业内人脉提高起来，对于项目的运作、个人职业发展的瓶颈该怎样去解决？
首先，你从事项目管理这个工作，积累了多年的经验，PMP认证更加能够体现你的价值。其次，在学习中能够学会新型的、有效的项目管理方法，使你能够在适应新型环境模式下更好的进行项目管理。再次，PMP认证对于企业的价值也不容小觑，领导层意识到你持证的稀缺性带来的价值后，会更加的重用你，给你更好的薪资待遇、给予你更多的权利。使你的职业生涯取得更高的突
总之， 提高自身的项目管理水平，无论你是否 PMP，都可以获得认可，如果仅仅把PMP 作为又一个可以获得高薪的证书，即使通过考试，我仍然为他的高薪而担忧。有的时候考一个认证也不仅仅是为了在领导前秀一下或者是给加薪找个理由。PMP 的职业素养和专业技能就要求一个 PM 能够具有规范的流程和思维方式，这对运作大的、复杂的项目管理肯定是有裨益的。而且国内项目管理也越来越受到重视，大势所趋。考过 PMP值钱不值钱我不知道，但是这种思维理念，就是价值所在。
这一点尤为重要，为了理解、引导和满足利益相关者的需求和期望，必须沟通、谈判、解决问题并影响组织。另外，管理者需要积极倾听他人意见，帮助开发解决问题的新方法，并说服他人为了达到项目目标而一起工作。其次，必须通过提供愿景、分配
这一点尤为重要，为了理解、引导和满足利益相关者的需求和期望，必须沟通、谈判、解决问题并影响组织。另外，管理者需要积极倾听他人意见，帮助开发解决问题的新方法，并说服他人为了达到项目目标而一起工作。其次，必须通过提供愿景、分配工作、创造有活力和积极的环境，以及为其他人树立一个合适、有效的行为榜样来领导项目团队。管理者需要能够激励不同类型的员工，并且需要保持项目团队和其他项目利益相关者之间培养起团队精神。再者，由于大多数项目存在变化，所以需要保持各个冲突项目目标之间的平衡，因此具有较强的应对技能也是十分重要的。 具不同行业的项目管理专家调查，管理者必须具备以下10项主要技能：1、人际关系技能 2、领导能力 3、善于倾听 4、正直、道德行为、坚定 5、善于建立信任关系 6、口头沟通 7、善于创建团队 8、解决冲突、冲突管理 9、批判式思考，解决问题 10、理解、权衡优先
2、正确处理全面推进与重点突破的关系，既坚持全面推进，平衡发展，又要搞好重点突破，以点带面。
4、正确处理全局与局部的关系，从大局出发来考虑局部问题，把眼前利益纳入长远利益去考虑。
5、正确处理大事与小事的关系，合理安排，分清轻重缓急，在保证工作质量的同时，提高工作效率。
项目统筹沟通无处不在，不要求管理者是一个人际交往能手，掌握各种沟通技巧，最重要的是项目管理者要对人对事有一定的敏感，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的，项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目管理者要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题

互联网行业一般都用什么项目管理工具？5互联网行业一般都用什么项目管理工具？...互联网行业一般都用什么项目管理工具？展开
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现在常用的项目管理工具有：CORNERSTONE、Teambition、ones、tapd、zentao最推荐的一种：CORNERSTONE项目管理工具推荐理由：CORNERSTONE能够用来处理任何类型的项目协作的工具，应用于运行和维护涉及到你的业务和企业的最困难任务，即使是对最初级的用户都能有所帮助，可满足不同团队规模的需求。
1.存储在云端，或者可以自己架设，基于 B/S 架构；
CORNERSTONE有网页版，并支持mac、windows、ios、Android多端同步，并支持私有部署功能。2.任务管理、任务可以设置优先级；
CORNERSTONE可以给每个任务设置“优先级”、“责任人”、“任务类型”、“开始/截止时间”等多种任务属性，并支持自定义配置任务属性。
3.任务可以排序，可以分配给成员，完成的任务默认不显示；
任务支持排序：CORNERSTONE的任务支持7种视图显示，可以按照我的任务、未开始任务、已完成任务等多种属性排序。
任务分配到人：上面已经说过了，任务可以设置“责任人”，如果一个任务需要多个人参与，也可以添加参与人。
完成的任务默认不显示：CORNERSTONE的项目应用，可以在【我的任务】查看自己的所有当前的任务，任务完成后可在【已完成任务】查看自己已完成的任务。
4.知识管理；
WIKI是一种在网络上开放且可供多人协同创作的超文本系统，WIKI站点可以有多人（甚至任何访问者）维护，每个人都可以发表自己的意见，或者对共同的主题进行扩展或者探讨。CORNERSTONE的WIKI模块可以帮助成员同步记录项目信息，也可创建知识库和企业信息库，方便其他成员查看。创建知识库/创建页面创建知识库点击“WIKI”进入WIKI页面；点击 + 号创建知识库。对访问权限进行设置可创建富文本、Markdown、思维导图以及表格。富文本富文本格式是一种非常流行的文件结构，很多文字编辑器都支持它。一般的格式设置，比如字体和段落设置，页面设置等等信息都可以存在RTF格式中，它能在一定程度上实现word与wps文件之间的互访。CORNERSTONE提供富文本格式，方便操作人员进行直接将Word等格式的文本内容粘贴到富文本。点击创建富文本，可以直接进行文本编辑，插入链接、格式修改等，右侧提供页面大纲，可以对内容大纲进行概览可直接复制Word文本内容粘贴到富文本，支持大多数格式设置，方便编辑MarkdownMarkdown是一种可以使用普通文本编辑器编写的标记语言，通过简单的标记语法，它可以使普通文本内容具有一定的格式。 1、创建Markdown创建Markdown，工具栏提供常用的编辑格式：字体加粗、引用、有序排列等，同时可插入链接或图片；2、发布后文档会显示创建者、创建时间、修改时间等信息。3、可生成PDF文件思维导图WIKI支持思维导图的创建，可用于关键目标任务分解、梳理结构、头脑风暴等。自定义颜色区分层级，简单操作即可添加子目录，方便快捷。同时可一键生成任务/需求/测试用例/测试计划等，与项目相关联。创建一个思维导图；可通过放大或缩小查看全部框架或局部细节；一键生成生成任务
点击右侧的“生成任务”进入任务创建页面；任务创建过程与任务面板的任务创建过程一致，可对责任人、状态、优先级等进行初始设置。任务生成成功
任务生成成功后标题会显示“已关联”在思维导图生成的任务也会显示在任务列表里。更新对象修改后点击“更新对象”，思维导图会根据任务状态发生变更。另外，WIKI针对思维导图还提供一键生产需求/缺陷/测试用例/测试计划等功能，操作流程与一键生成任务的流程相似。
最后，CORNERSTONE支持多语言版本，满足不同企业需求。CORNERSTONE全行业覆盖的一站式项目协作平台
互联网行业一般都用8Manage PPM项目管理工具,以WBS架构带动项目计划与执行的全局掌控，以“动态管理、实时共享”的先进理论实现项目进度、成本、资源、绩效、风险等的有效跟进，同时涵盖了时间、费用、质量、沟通等管理功能，有效提升企业项目管控的能力。系统的文档管理以及多维度的报表，能够帮助企业沉淀知识以及支撑企业决策，是企业项目执行人及项目管理者的好帮手。
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项目团队有了如此可靠的项目管理工具，并且在获得适当的培训之后，就可以开展如下工作：
1. 制定日程表和计划——没有日程表，项目延迟和成本超支的可能性会更高。合理的日程表是项目取得成功的关键。
2. 管理资源——无论是财政资源还是人力资源，都非常昂贵。通过执行项目跟踪、风险管理等项目管理规程，所有资源都得到有效而经济的利用。
3. 管理整体——项目不会凭空发生。项目需要与业务流程、系统和机构相结合。
4. 控制成本——某些项目可能会花费大量资金，所以预算内的效率至关重要。使用项目管理策略的使用大大降低了预算超支的风险。
5. 管理变更——项目总是发生在除了变化外没有什么是不变的环境之中。管理变更是一项复杂而艰巨的任务，这没法选择。管理变更是项目管理不可缺少的一环。
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成功的项目管理是怎么做到的？雇佣有经验的员工、提供适当的培训和找到合适的项目管理工具，这就是项目管理取得成功的三大重要因素。项目管理是一项复杂的工作，除了借鉴成功经验，还需要项目管理者付出大量的心血、智慧和汗水，8Manage项目管理工具愿与广大项目管理人员一起不懈努力、相互交流，创新项目管理机制，推动全局项目管理水平迈上新台阶。

什么是项目直接成本，什么是项目管理成本？什么是项目直接成本，什么是项目管理成本？...什么是项目直接成本，什么是项目管理成本？展开
项目直接建设成本是建设项目工程造价的组成部分（按世界银行工程造价构成）。 包括：土地征购费、场外设施费用、场地费用、工艺设备费、设备安装费、管道系统费用、电器设备费用、电器安装费、仪器仪表费用、机械的绝缘和油漆费、工艺建筑费、服务性建筑费用、工厂普通公共设施费、车辆费、其他当地费用。项目管理成本主要是在项目管理的前期、中期、后期所承担的成本，主要包括以下几个方面：⒈加强事先控制的措施。 一是要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况,必须建立严格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立,必须按规章制度进行操作,具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。但是制定制度时一定要详细具体,包括数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚办法、工期、措施等一系列问题制度建立越严密越详细越能保证项目进行过程中不出现漏洞,避免建设过程中预想不到的意外情况发生而带来的后果,没有规矩不成方圆,对具体的操作人员来讲能够有章可循,规章制度的顺利执行,才能为企业的经济效益创造条件。
二是对项目成本费用的进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证,预测出完整项目所需要的总成本额,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展,都应当有精心的预测,以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料供应商,制定好该项目的成本计划,做到心中有数。在建设中严格审批,从而达到控制支出的目的。
三是控制主要材料成本支出。一方面，在数量上,首先把住材料进场关,防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象,如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象。另一方面，在价格上,防止价格偏高现象。首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力信誉情况,做到货比多家,以最低的价格选购同样数量的材料,既保证质量又达到成本价最低。
⒉加强事中控制(程控制)的措施。应做到：一是加强信息化管理,提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病,用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。安全是获取效益的保证。首先安全是项目管理中最重要的任务。项目安全管理必须要及时进行危害辨识,确定项目中安全管理重点部位,加大安全设施投入,落实管理责任和保证措施,同时项目安全主管经理和安全员要深入施工现场,确保万无一失。三是加强检查监督工作。要随时检查制定的规章制度落实和执行情况,与每道工序工艺和技术规范操作情况,控制好管理人员手中的权力,各负其责,检查监督各个环节的落实情况,发现问题及时解决、及时处理,做到信息反馈及时。
⒊加强事后控制的措施。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每个项目都实行综合分析的基础上,及时检查、分析、修正、补充,以达到控制成本和提高效益的目标。这些措施包括：一是进行成本费用分析。成本费用分析要以施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等为切入点。成本费用分析内容、数据必须真实准确,常用因素分析法进行分析对比,找出偏差原因,提出挖潜措施,改进成本管理工作,以提高企业的经济效益。二是开展项目责任成本执行情况考核。必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
项目直接成本就是能直接算进项目成本里去的成本。按成本构成的不同，它主要表现为项目执行单位进行调查、外勤成本和为该项目进行非现场工作的内勤成本。项目成本中分摊的间接成本就是间接为项目服务而产生的成本。