90年代末,对于企业领导来说,统一管理项目的需求越来越明显,PMO然后出现了很多。无论是项目经理还是企业主管,PMO所有这些都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个理想的环境来实施商业战略,PMO实现这一点,它根据商业战略对每个项目进行评估和排序,然后适当地分配资源。
无论是旅游公司、银行还是投机性投资公司,他们的项目管理办公室(PMOs)它们都是相似的。他们都有同样的问题:项目经理无法提供足够的洞察力,并控制其正常的管理程序。这些问题的结合导致了公司整体性能和生产力的放缓。
研究表明,50%以上具有较强项目管理能力的公司会及时扭转局面。另一方面,它并不强大PMO框架项目通常脱离最初的预期。这意味着今天使用的项目管理办公室没有很好地为自己的目标服务。用户可以自动访问任何次数,这也意味着在应用程序端有显著的改进空间。困难的是,企业有这么多移动部门,他们可能无法识别弱点PMO核心来源问题。拥有强大、积极的项目管理工具,可以从根本上提高程序效率和正常的财务。以下是帮助公司找到合适的 两种技能PMO 解决方案可以很好地跟踪和管理他们的项目。
1、易用性和项目跟踪支持
PMO程序启动作为跟踪工作流程、财务信息、资源和依赖关系的基本工具集。项目经理应该有能力修改应用程序。各种可用的视图可以主动提供数据,深入了解重要阶段。实施一套完整的工具集可能需要几周的时间,特别是在不同的时区管理多个办事处。我们的一个客户,一个大型金融机构,在当地没有标准化PMO,但该公司有令人关注的多数据流程序,迫切需要一个项目管理办公室。结合我们提供的PMO客户建立新的解决方案加速器PMO这个过程的第一阶段只需要几天,而不是几个月,就可以立即推出应用程序,并根据需求的增长进行调整。
2.项目规划支持和实时分析
特定客户应用程序的目的是帮助项目经理(PM)管理问题。项目经理应能够看到上个月、当前月和两个月前交付的结果。它还允许他们不相互依赖,因此他们可以看到在工作流后台运行的特定组件。可定制的仪表板很容易看到数据流延迟的影响。
当PM当向上级报告并保持其他项目在正常运行的轨道上时,这一信息非常重要。在一个基于项目的企业内,PMO建立势在必行。如何成功运作?PMO这是一项非常复杂和专业的工作,需要企业及其员工的长期努力!
PMO 通过六个功能要素的支持,实现内部控制系统的质量管理和内部控制系统的定量过程管理。PMO对已经形成的制度文件、流程标准、实施准则、工具方法等进行精益化调整,负责将内部控制能力成熟度等级为规范级提升到精益级的主要原则是精益化,对内部控制系统实施过程进行精益化管理。
1.培训体系
培训对象:企业全体员工:
培训内容:主要负责人和合作部门负责人必须接受高级课程培训,深入系统地学习内部控制知识体系、项目管理等相关知识。以便对内部控制系统实施过程形成的文件系统进行精益管理。重点培训过程测量和定量分析的方法和工具,协助内部控制实施团队对内部控制系统实施过程进行定量管理。
内部控制系统的实施不是一次性项目,而是一个不断改进和改进的动态系统。因此,有必要建立与各负责人职业生涯和分配内容一致的培训计划。同时,各负责人还应了解培训要点,并对团队成员进行定期培训。
培训原则:因材施教的原则。随着内部控制能力成熟度水平的提高,内部控制系统的实施越来越详细和多样化。但实施人员水平不同,不能停留在原有的一步一步培训模式中,而是对每个人员内部控制系统的实施要求和实际工作水平进行培训,遵循因材施教的原则。
2.流程制度
对内部控制流程进行精益调整,统一协调各业务部门形成的内部控制系统实施流程,总结形成整体整体内部控制流程图,重点处理流程总结中各部门的关键连接点。并从整体效果中梳理内部控制系统的实施过程。现阶段内部控制系统文件的改进目标是定量管理,定量处理已形成的内部控制系统实施系统。例如,内部控制系统实施范围系统文件、内部控制系统实施目标、内部控制系统实施规划系统文件、内部控制系统实施过程质量和进度规划、定量控制管理等。通过定量重拟系统文件,实现内部控制系统实施的定量过程管理。
3.管理工具
重点开发定量管理工具,实现内部控制系统实施过程的定量管理。同时,总结和分析各业务部门的定量管理工具,选择统一的管理工具。继续完善信息通信平台,形成内部控制系统实施的数据库,统一存储和管理内部控制系统实施过程中的系统文档。同时,开发合适的软件工具,提高内部控制系统实施过程中的信息通信效率。
4.过程监控
内部控制系统的实施过程是定量的,并得到定量数据的支持和控制。PMO 负责开发组织技能数据,协调关键资源分配,调整组织资源和计划资源。为组织管理提供内部控制系统实施过程的偏差分析。并确定报告系统,各部门负责人定期实施。
5. 咨询指导
各业务部门内的咨询指导中心相互沟通合作,共同配合PMO工作重点,协助内部控制系统实施过程的定量管理。重点指导内部控制系统的实施过程分析、定量分析和定量管理。
6. 绩效考核
量化绩效考核指标,统一各部门采用的绩效考核方法。
在项目型企业中,项目经理的能力与企业项目的运营水平和最终利润水平直接相关。对于这些企业来说,项目经理是核心资源,选拔和培养项目经理人才是一项非常重要的工作,在许多企业中都建立了完整的PMO这项工作是由公司完成的PMO负责。作为一名PMO,在我看来,项目经理选拔和培训的第一步也是最重要的一步,就是树立项目经理的标杆。
也就是说,优秀的项目经理是什么样的,我们应该有明确的参考标准,没有标准,没有判断,不仅选择人才,做其他事情。有了标准,最好是量化标准,我们可以进行第二步:调查公司所有项目经理的真实能力水平。在此调查的基础上,我们可以得出结论:谁是优秀的项目经理,谁是潜在的项目经理,谁可以培训,应该培训哪些方面。得出结论后,可以根据实际情况选择项目经理,制定有效的项目经理培训计划。
那么,如何建立项目经理的基准呢?我公司参考美国项目管理学会(PMI)项目经理有能力开发框架PMCD我们知道项目管理有一些认证,PMP、IPMP,还有国内的CPMP,他们背后都有自己的知识体系。PMP背后的知识体系,也就是说,PMCD,它是应用最广泛的,具有明确的项目管理能力标准,在实际应用中具有良好的适应性。IPMP和PMP,有很多不同的观点,这里就不详细讨论了。我主要谈谈我们公司的参考PMCD项目经理的能力评价维度。
2013年,我公司根据我公司的情况,找到了专业的咨询公司PMCD理论上,项目经理设置了四个评价维度:项目管理知识、项目管理绩效、软技能、意识和质量。然后使用项目管理人员进行评估PMQ,对公司所有项目经理进行了深入调查,PMQ评估的维度与我们设定的维度几乎相同,如下:
项目管理知识:项目经理必须对PMBOK九个知识领域有足够的理解和理解,能够深入了解以五个项目流程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程,了解各种项目管理工具的使用。
项目管理绩效:项目经理在掌握项目管理知识的基础上,必须能够将知识转化为实践,系统运用项目管理理念和方法,全面提高项目绩效。
软技能:所谓的软技能,相对于硬技能。我们将项目经理需要的技能分为两类,方法、手段明确,可变因素少,工作结果可控,我们称之为硬技能,没有公式遵循,可变因素多,另一类称为软技能。项目经理常使用的软技能主要包括:人际沟通技能、团队管理技能、问题解决技能、会议技能和谈判技能。
意识和质量:为了成功进行项目管理,项目经理还必须具备一定的个性特征,这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要影响。
通过这四个维度,我们知道评估项目经理的能力是一项困难的工作,因为除了项目管理知识和绩效,其他两种能力很难量化,PMQ测评的解决办法是:通过模拟情景问答题来测试项目经理在碰到类似情况时的真实应对,通过模拟情景选择题来测试项目经理的人格特质。由于模拟的场景都是项目真实场景,最终比较真实地测出了项目经理们在项目管理方面的能力水平。
评估结束后,我们通过定量报告了解了我们公司项目经理的真实水平,谁优秀,谁合格,谁需要进一步改进,以及每个人的优缺点,我们都有了全面的了解。这给我们以后的项目安排带来了很大的帮助,我们也可以在未来
针对特定人员进行具体培训,以更低的成本获得更大的人才培训成果。这两项工作是选拔和培养优秀项目经理的基础和前提。
往往存在一个部门无法解决的问题,如农村大型家电项目,涉及生产、销售、售后部门;小项目、商店系统主要推广,需要市场部和渠道开发部共同实施。在现代企业经营中,部门按其职能划分,各部门履行自己的职责,市场部负责媒体宣传、产品规划、生产营销连接;渠道开发部负责渠道扩张、客户维护、背景支持等;人力资源部负责人员招聘、绩效考核、培训推广等。此时,企业将根据实际情况设立项目组,由项目组协调运营。
在过去的几年里,作者参与了几个项目的运营,有些项目只是参与者,提供信息,发布数据和其他简单的工作;有些项目需要作者协调,领导和指导整个项目组做事。下面的作者将根据自己的工作经验来谈谈他对项目管理的感受。
1、项目组成立
项目组的建立是项目成功的第一要素。没有项目组,项目管理就无法谈论。项目组的建立一般包括项目背景、目标、领导小组、执行小组、时间表等方面。项目组的背景和目标很容易确定,但领导小组和执行小组的建立将测试项目组的智慧。
首先,项目领导小组的领导是谁?一般来说,在大型项目中,他们会找到一个具有高权力和重量的人担任组长。然而,这样的人通常有更多的事情,出差很长时间,很难真正参与项目的运营。另一方面,他只需要控制方向和节奏。因此,这个人可以得到全面的授权,找到一个稍微低一点的职位,但可以参与项目的人可以担任助手。
第二,项目执行小组的人员安排涉及多个部门,并安排多个部门负责人。我们应该知道,虽然部门负责人负责项目组的实施,但实际上,部门负责人经常安排其中一个部门参与。因此,安排此人的工作需要及时通知部门负责人。如果没有,需要及时更换。
2.注意企业风向
项目组的存在和工作目标不仅是项目是否完成,还有公司的关键工作是否发生了变化,即公司的风向发生了变化。
原来,企业的高级管理人员非常关注这个项目,并逐渐变得无视它。此时,您还应注意项目组是否应停止。项目组的工作重点不是一成不变的。项目负责人必须对某一阶段需要做什么工作、关键工作和过时工作非常敏感。
企业风向可以从企业每月的工作例会中了解一两个,下个月的重点工作是什么,一般在高级工作通知文件中。作为项目负责人,我们应该了解项目组需要做什么,已经完成什么,不能继续。你不能等到高级管理层直接打电话给你,让项目做什么,你才知道风向已经改变了。
3.项目规划和激励
一般来说,项目组成立时,也会对项目进行规划和激励。项目组规划包括时间内容规划、项目分工、项目体系等。一旦项目启动,项目将进入运营,明确通知何时发布文件,材料何时到位,工作例会何时开始,市场部应该做什么,渠道部应该做什么。
项目激励不能少,许多企业经理认为项目组是由公司安排的,不需要任何激励。作者不同意这一观点,毕竟,该项目是员工的额外工作,必须有激励来刺激。作者认为:项目组主要是积极的激励,小项目有小的激励,大项目有大的激励,仔细使用消极的激励。
有时候,有些部门负责人参与的不多。他只是安排下属参与项目组。这个时候需要激励吗?作者认为这是必要的,因为他毕竟是项目参与者的老板,他的态度决定了下属的参与程度,所以必须激励。
4.工作魅力
为什么要让同级别的同事为你工作?作者认为,不仅项目组给了你奖惩的权利,也感染了你个人的工作魅力。项目组负责