企业管理者需要为企业的管理模式设计个性化的组织结构，以确保企业的正常运行。其标准化、复杂性和集中性在组织效率中起着重要作用。企业组织结构是企业组织中各组成部分的联系方式或形式，有效合理地组织成员，努力实现共同目标。初始阶段PMO设立以下部门更有效：配置管理、开发管理、质量保证。

1、配置管理

从管理的角度来看，这些组织资产需要论是测量数据、项目数据、有效实践、培训数据等，都需要一个公司共享的管理平台来统一管理。此外，从开发的角度来看，项目和产品也需要配置管理工具进行管理。综上所述，必须有公司级统一的配置管理工具和配置管理活动规范，为组织资产积累和标准化管理奠定关键基础。没有配置管理，就没有其他工作。

2、开发管理

开发管理的主要任务是整理公司各业务线的开发活动规范，并督促规范的有效实施。其顺序可以从公司的核心业务开始，稳定核心业务，然后逐一扩展，直到覆盖所有业务领域。在制定规范的过程中，需要结合业务线的特点，与业务线的核心成员进行讨论和制定，最需要业务线的负责人进行确认和承诺。在制定过程中，尊重对方的意见和建议，在后期实施过程中得到对方的有效支持，负责人的承诺也将确保有效解决逃避现象。

3、品质保证

通过数据的积累和分析，协助项目经理发现制约项目实施的关键问题，项目实施的关键问题3W1H该方法分析了真正的原因，并制定了解决方案，最终消除了限制因素。问题解决后，通过总结，形成有效的实践，并推广到其他可用的业务线领域。确保组织经验的快速分享和价值。

PMO直接影响组织结构的组织结构PMO执行效率。朋友公司是跨地区总部-多分公司形式。各分公司设立分公司负责人，负责各项工作的有效推广和实施。在这种情况下，PMO总部需要与公司副总裁同级的人员PMO总负责人负责与高层协商沟通。

大型分公司需要建立一个完整的部门，但仍由当地负责人统一管理，除非单个部门的人数超过5人，否则需要设立一个部门负责人。根据分公司的规模，考虑是否在分公司设立上述部门。小分公司不需要单独设立。一个人可以做很多人，提高工作效率，减少不必要的沟通损失。

PMO 负责将内部控制能力的成熟度等级提高到精益级的主要原则是精益化，对已形成的系统文件、流程标准、实施标准和工具方法进行精益化调整，对内部控制系统的实施过程进行精益化管理。PMO 通过六大职能要素的支持，实现精益级的关键活动目标，即：内部控制系统实施的质量管理和内部控制系统实施的定量过程管理。

1.培训体系

培训对象：企业全体员工：

培训内容：主要负责人和合作部门负责人必须接受高级课程培训，深入系统地学习内部控制知识体系、项目管理等相关知识。以便对内部控制系统实施过程形成的文件系统进行精益管理。重点培训过程测量和定量分析的方法和工具，协助内部控制实施团队对内部控制系统实施过程进行定量管理。

内部控制系统的实施不是一次性项目，而是一个不断改进和改进的动态系统。因此，有必要建立与各负责人职业生涯和分配内容一致的培训计划。同时，各负责人还应了解培训要点，并对团队成员进行定期培训。

培训原则：因材施教的原则。随着内部控制能力成熟度水平的提高，内部控制系统的实施越来越详细和多样化。但实施人员水平不同，不能停留在原有的一步一步培训模式中，而是对每个人员内部控制系统的实施要求和实际工作水平进行培训，遵循因材施教的原则。

2.流程制度

对内部控制流程进行精益调整，统一协调各业务部门形成的内部控制系统实施流程，总结形成整体整体内部控制流程图，重点处理流程总结中各部门的关键连接点。并从整体效果中梳理内部控制系统的实施过程。现阶段内部控制系统文件的改进目标是定量管理，定量处理已形成的内部控制系统实施系统。例如，内部控制系统实施范围系统文件、内部控制系统实施目标、内部控制系统实施规划系统文件、内部控制系统实施过程质量和进度规划、定量控制管理等。通过定量重拟系统文件，实现内部控制系统实施的定量过程管理。

3.管理工具

重点开发定量管理工具，实现内部控制系统实施过程的定量管理。同时，总结和分析各业务部门的定量管理工具，选择统一的管理工具。继续完善信息通信平台，形成内部控制系统实施的数据库，统一存储和管理内部控制系统实施过程中的系统文档。同时，开发合适的软件工具，提高内部控制系统实施过程中的信息通信效率。

4.过程监控

内部控制系统的实施过程是定量的，并得到定量数据的支持和控制。PMO 负责开发组织技能数据，协调关键资源分配，调整组织资源和计划资源。为组织管理提供内部控制系统实施过程的偏差分析。并确定报告系统，各部门负责人定期实施。

5.绩效考核

量化绩效考核指标，统一各部门采用的绩效考核方法。

6.咨询指导

各业务部门内的咨询指导中心相互沟通合作，共同配合PMO工作重点，协助内部控制系统实施过程的定量管理。重点指导内部控制系统的实施过程分析、定量分析和定量管理。

项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是新时代项目管理发展的最新产物，PMO作为项目管理发展的新趋势，受到了国内外的广泛关注和研究。21世纪是知识和信息时代，也是资源利用效益时代。项目管理的发展反映了与时代脉动紧密结合的趋势。PMO在过去的半个世纪里，项目管理在理论和实践上都取得了快速的发展。

一、PMO的含义

PMO (Project Management Office)即项目管理办公室，不同的外国组织PMO概念有不同的定义和理解，在项目管理环境中尚未形成公认的概念PMO结构。美国项目管理协会(PMI)对PMO的定义：PMO该组织是为组织范围内的项目而设立的组织单位，PMO主要负责项目和子项目的协调计划、优先确定和实施，与父项目或整体业务目标密切相关。Gartner公司认为PMO它是组织为整合所有项目经验而设计的共享资源，是在项目分析、设计、管理和总结评价阶段建立组织能力的关键来源，是组织内部项目管理最佳实践的中心。

在一定的控制下，PMO可完成以下三项任务：为项目管理建立企业标准完善组织内部沟通，平衡资源；减少失败项目对企业效率和生产率的破坏性影响。PMO也可称为项目办公室(Project Office) 或大型项目管理办公室（Program Management Office,PMO)，它不同于传统的项目办公室。过去，国防、航天行业、美国政府和军队建立的项目办公室几乎是一个完全独立的组织，可以满足项目的要求，但这种模式绝不是大多数企业甚至政府单位能够支持的，不符合资源共享和提高组织整体效率的目标。PMO主要任务不是直接执行或经营项目，而是为不同的项目团队提供最佳的环境和功能，可以更有效地运行。

PMBOK2004 对PMO阐述了与一般项目管理的区别。项目经理负责在一定的限制条件下提交特定的项目，PMO它是一个基于企业角度的组织结构，主要关注范围的变化，并将其视为实现战略目标的潜在机会。其次，项目经理主要依靠分配给项目的资源来实现项目目标，PMO致力于优化所有项目之间的共享组织资源。第三，项目经理负责管理项目的范围、进度、成本和质量PMO管理项目之间的综合风险、机遇和相互依存。

二、PMO的设置

PMO 的设置包括四个阶段：依次确定PMO短期长期目标、工作范围和内容；PMO实施发展计划，不断完善计划；完善PMO并编程工作流程；加强PMO工作功能，并使其持续运行。

第一阶段：确定PMO短期和长期的目标、工作范围和内容。首先，通过调查和分析，确定公司项目管理的成熟度，了解员工对组织的期望； 分析组织和现有项目的优缺点、困难和机会，明确组织的现状和愿景规划，建立组织的短期和长期目标。根据目标和规划，建设PMO确定组织结构PMO职能和人员。

第二阶段：按PMO实施发展计划，不断完善计划。PMO不断修改短期计划，有助于完善长期计划。建立适合组织的管理标准体系，制定和实施培训计划，提供项目指导。PM0在这个阶段，我们必须能够进入正式阶段，为公司的项目管理体系提供实施前景，为第三阶段的工作提供条件。

第三阶段：健全PMO本阶段的主要工作是在第二阶段的基础上继续实施PM0计划.健全PM0的职能，令PM0研发成果直接给公司带来好处。研发成果

项目管理办公室，又称项目管理部、项目办公室或项目管理中心，是企业设立的职能机构名称，英文缩写：PMO。PMO是组织内部项目管理最佳实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查能力的关键资源。PMO它是一个负责创建和监督整个管理系统的组织要素。该管理系统存在于项目管理行为的有效实施中，并最大限度地实现组织目标。这些标准化程序应能够在组织内部形成一致和可重复的结果，并提高项目成功率。那么，如何科学地建立项目管理办公室，以确保更高的工作效率呢？

一、明确目标。

建立项目管理办公室有很多原因。一个组织并不总是需要建立一个正式的项目管理办公室。如果他们只是想跟踪项目，那么一个简单的项目跟踪应用程序软件可能就足够了。但是，如果您想改进完成项目的方法，并对确定项目优先级的过程有更大的控制权，则运行顺利PMO有助于实现这两个目标。

美国奥克兰县IT项目管理办公室于1997年成立(PMO)当时，制定了明确的战术目标和战略目标。他们有效地与业务合作伙伴确定项目的优先级，并通过技术提高政府业务部门的效率。

此外,IT很少有人喜欢这个想法： 集中部门负责审批和否决项目，报告衡量标准，督促项目经理确保项目处于正常轨道。IT员工和内部客户将设立PMO工作出了问题。为了得到他们的支持，有必要找出确凿的理由来表明为什么需要建立它PMO,官僚主义不会增强。

设立项目管理办公室，制定相关的项目管理流程，往往需要投入大量的时间和资金，可能需要几年才能做好这项工作。有些人会对此感到厌烦。如果他们质疑设立项目管理办公室所需的时间和资金，他们应该有一个明确的答案。

二、获得管理人员的支持。

为了使项目成功，需要支付软硬件费用，培训公司内部人员，改变公司文化，改变您服务的客户或合作伙伴的文化。这需要时间和精力。如果项目执行发起人认为在项目上花费时间是不划算的，那么设立它是不划算的PMD也不会成功。如果能得到管理者的支持，不仅能让公司的每个人都采取新的流程，还能简化管理问题的变化。

三、明确PMO职责。

PMO一定要成为每个人都愿意寻求帮助的部门。如果项目经理担心PMO会告诉CIO如果他没有完成工作，他就找不到PMO寻求帮助IT部门打消“PMO对项目管理监督部门的印象一直很难。这就是为什么要强调PMO这个角色应该是过程监督员和项目经理的指导员。PMO作用不是方向CIO报告中的错误是为项目经理提供相关的工具和仪表板，可以用来查明哪个项目进度落后，哪个项目按时完成，哪个项目需要更加努力。

四、明确PMO报告对象。

由于向CIO根据办公室的报告，项目管理办公室确实成为提供项目管理和指导服务的集中部门，确保组织内部最高层次的标准和流程变更。奥克兰县IT项目管理办公室由部门直接设立CIO报告。负责IT部门的IT主管希望PMO向自己报告，那样IT各部门各小组不能影响PMO。

五、选择项目管理软件。

在选择项目管理软件之前，专家建议IT主管应考虑希望实施到位的项目管理流程。无论实施什么样的项目管理工具，他们都应该支持您的流程。如果技术纯粹是为了技术而实施的，那就错了。如果没有围绕技术的过程，它只是一个电子表，它不能管理任何东西。在开始考虑不同的软件时，确保其功能实现自己的过程和当前和未来的主要目标。PMO的规模开始可

它可以很小，但当你看到它给你的公司带来的好处时，它可以逐渐扩大规模。同时，在选择软件时，应考虑未来需求的变化。我们应该记住的另一个因素是集成，使用各种可以相互集成的工具，以便在公司开发过程中使用新的功能，至少在这些工具之间轻松传输数据。

为了实现什么样的管理目标，然后选择合适、成本效益高的软件，不仅提高了工作效率，而且取得了更好的项目管理效果。正如需要设立一个项目管理办公室来了解他们想要实现的目标一样，管理者也应该有一个明确的最终目标。

在项目型企业中，项目经理是最核心的资源，项目经理能力的强弱直接关系到企业项目的运营水平和最终盈利水平。对这些企业来说，选拔和培养项目管理人才是一项非常重要的工作，而这一工作，在很多已经建立了完备的PMO所有的公司都是由的PMO负责。

作为一名PMO，我认为选择和培训项目经理的第一步也是最重要的一步，即建立项目经理的基准。也就是说，我们应该有一个明确的参考标准，没有标准，没有判断，不仅选择人才，而且做其他事情。有了标准，最好是量化标准，我们可以进行第二步：调查公司所有项目经理的真实能力水平。在此调查的基础上，我们可以得出结论：谁是优秀的项目经理，谁是潜在的项目经理，谁可以培训，应该培训哪些方面。得出结论后，我们可以根据实际情况选择项目经理，并制定有效的项目经理培训计划。

那么，如何建立项目经理的基准呢？我公司参考美国项目管理学会(PMI)项目经理有能力开发框架PMCD我们知道项目管理有一些认证，PMP、IPMP，还有国内的CPMP，他们背后都有自己的知识体系。PMP背后的知识体系，也就是说，PMCD，它是应用最广泛的，具有明确的项目管理能力标准，在实际应用中具有良好的适应性。IPMP和PMP，有很多不同的观点，这里就不详细讨论了。我主要谈谈我们公司的参考PMCD项目经理的能力评价维度。

2013年，我公司根据我公司的情况，找到了专业的咨询公司PMCD理论上，项目经理设置了四个评价维度：项目管理知识、项目管理绩效、软技能、意识和质量。然后使用项目管理人员进行评估PMQ，对公司所有项目经理进行了深入调查，PMQ评估的维度与我们设定的维度几乎相同，如下：

项目管理知识:项目经理必须对PMBOK九个知识领域有足够的理解和理解，能够深入了解以五个项目流程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，了解各种项目管理工具的使用。

项目管理绩效：项目经理在掌握项目管理知识的基础上，必须能够将知识转化为实践，系统运用项目管理理念和方法，全面提高项目绩效。

软技能：所谓的软技能，相对于硬技能。我们将项目经理需要的技能分为两类，方法、手段明确，可变因素少，工作结果可控，我们称之为硬技能，没有公式遵循，可变因素多，另一类称为软技能。项目经理常使用的软技能主要包括：人际沟通技能、团队管理技能、问题解决技能、会议技能和谈判技能。

意识与素质：为了成功地进行项目管理，项目经理还必须具备一定的人格特质，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要的影响。

通过这四个维度，我们知道评估项目经理的能力是一项困难的工作，因为除了项目管理知识和绩效，其他两种能力很难量化，PMQ评价的解决方案是通过模拟场景问答来测试项目经理在遇到类似情况时的真实反应，并通过模拟场景选择来测试项目经理的个性特征。由于模拟场景是项目的真实场景，项目经理在项目管理中的能力水平最终得到了更真实的测量。

这给我们之后为项目安排项目经理带来了很大帮助，后续我们还可以有的放矢地针对特定人员进行特定培训，用更少的成本取得更大的人才培养成果。树立项目经理标杆，了解项目经理能力现状，这两项工作是选拔和培养优秀项目经理的基础，是先决条件。测评之后，我们通过量化报告了解了我们公司项目经理的真实水平，哪些

我们对人优秀、谁合格、谁需要进一步提升、每个人的优缺点都有了全面的了解。

PMO从提供项目管理支持服务到直接管理一个或多个项目，责任范围可以大也可以小。项目管理办公室 是标准化与项目相关的治理过程，促进资源、方法、工具和技术共享的组织部门。

项目管理办公室应明确方向，做好信息项目组管理，逐步建立项目管理体系，提高项目管理能力，逐步提高管理职能，努力提高项目管理办公室的水平，确保项目的顺利完成和增值。综合信息设置项目办公室支持和管理项目，在促进和保证项目实施方面发挥重要作用。目前，信息化已进入二期推广和一期功能增强阶段，项目范围、数量和团队数量翻了一番。如何继续发挥项目管理办公室的作用是我们需要考虑的一个重要问题。

PMO在前期项目中发挥重要作用：

首先，在项目服务和协调方面，从汽车、餐饮、住宿、通信等方面提供强有力的保障；在人员、办公空间、项目、工具等方面发挥重要作用。

其次，在日常管理中起着重要作用，在项目收发文件、考勤考核、会议管理、活动管理、办公场所管理等方面做了大量工作。

第三，在项目管理方面，完成了项目计划的协调、总结和沟通、项目计划的制定和推广、既定事项的催促、项目文件管理和项目宣传。

在这些方面，项目管理办公室相对合格，效果良好。随着项目的升级，信息化二期项目ERP和CCS该系统涵盖了7家试点企业的业务模块功能增强开发和推广，工作面翻了一番，对项目办公室提出了更高的要求。

集团总部、其他工业集团和成员企业也对项目管理办公室提出了项目管理指导和支持的各种需求。有鉴于此，信息项目管理办公室不再局限于对单个项目的支持和管理作用，而应面向多个项目，加强对多个项目的管理和控制。需要在以下方面进行改进。

1.规范项目程序和工作，加强单个项目的管理和控制

项目办公室需要从项目启动、计划实施、控制和验收的整个过程中梳理和优化项目中使用的工具和模板，总结以往的项目知识和经验，确定各项活动的标准和关键控制点，使项目能够实现标准化管理。加强对单个项目的管理和控制，首先从项目的计划和控制开始，重点检查项目是否按项目主要计划执行，注意项目工作中的问题和项目需要协调的资源，检查项目关键工作的质量。如果我们在试点阶段的项目管理是摸着石头过河，那么在推广中，我们应该实现标准化管理和有效控制。

2.资源配置与内外协调

合理规划和配置项目资源，注重关键资源，避免资源冲突。作为信息项目，最关键的资源是顾问和业务人员，确定项目过程中各类人员的需求是资源配置的首要任务。

二是项目组织的会议安排、项目各方领导时间的总体安排、部分会议室、培训教室、食堂、宿舍等硬件的合理安排。在做好资源配置的同时，还应注意内部组之间的水平接口和协调，建立整体概念，实现各组的协调管理，建立沟通机制，使项目部人员能够顺利地进行概念、行动和沟通。事实证明，大多数问题都出现在接口处，因此项目办公室应加强对每个模块和组之间接口的管理。在与外部协调方面，项目办公室应与项目相关各级领导沟通，与企业各职能部门协调，合作伙伴等相关企业沟通，努力理解和支持项目，促进项目工作的顺利进行。

3、重视项目管理方法指导，加强知识管理

项目办公室应指导和促进各成员企业项目的发展，总结试点单位项目管理的整个过程，协助企业制定项目总体计划，指导项目管理工具和模板的使用。项目办公室应加强知识管理

现在建立了许多项目型企业PMO，但据我所知，很多公司都有PMO还处于名无实的阶段。许多公司正在成立PMO和我们当年一样，我们不知道如何建立它PMO，成立后，我不知道如何运作，所以这些公司只成立了一个名字PMO机构不能真正发挥作用PMO的作用。为什么这么说呢?因为我们公司从10年就建立了PMO，刚开始组建PMO虽然成立了，但我们公司没有人知道该怎么办PMO，但不能玩PMO功能。那么，什么样的呢？PMO对企业真的有用吗？这里有一家我们公司PMO和大家分享一下这个例子，也许你看完这个例子就会明白。

我们公司的PMO成立十年后，有三个人。PMO部门经理。我们的主要职责是定期收集所有项目的进度信息，然后向总经理提交项目的总体情况报告。这项工作看起来并不难，但实际上很容易被项目经理抵制，因为我们需要项目经理填写项目报告，这将增加他们额外的工作负担。我公司所有项目经理均由各职能部门直接管辖，绩效考核由其部门自行进行，因此在收集项目报告的过程中存在诸多困难。项目经理说：我们还没有时间填写这些‘无用的表格’。在这件事上，我们与负责产品线的部门经理沟通，效果并不理想。部门经理说：他们说的是对的。他们真的很忙。公司人手紧张，客户对项目进度的要求非常紧迫。他们每天加班，真的没有时间填写表格。当他们忙于这段时间时，我让他们填写。

我们认为这是他们不理解我们工作的重要性，所以我们去找总经理来推广它。后来，总经理授权我们部门掌握每个项目经理的一定数量的月度奖金。我们还简化了项目报告模板。如果项目经理未能按时支付项目月度报告，我们将扣除工资。两个月后，部门经理直接来找我们，建议我们把奖金扣除改为奖金，否则团队不容易携带。所以我们改为奖金，但仍有一些项目经理不能按时支付报告。这是怎么回事，项目报告也简化了，激励系统也有，缺乏什么？所以在11年下半年，我们在公司进行了大规模的调查，我们PMO三个人一个接一个地与一线项目经理沟通，调查，最终发现客观问题，是项目经理太忙，他们不仅为客户实施项目工作，而且为公司内部项目报告，两个工作冲突，他们选择做客户工作，当然，非常正确和无可挑剔。

但他们为什么这么忙呢？通过这项调查，我们发现公司许多项目经理的管理能力不足，项目规划能力需要提高，风险意识不强，导致项目总是发生事故，许多项目经理成为消防员，这是他们总是很忙的根本原因。在发现了这些情况后，我开始考虑我们PMO该怎么办，书上说PMO我们应该为项目和项目经理服务，但我们把它放在一边PMO定位为监管部门，不是帮助项目经理，而是让项目经理更忙PMO显然对公司毫无价值。

这个发现让我很害怕，但也有点微弱的兴奋，因为我发现除了收到项目报告，我们PMO也可以做很多工作，可以有更大的价值，提高项目经理的管理能力是我们迫切需要做的事情之一。因此，我们联系了培训机构，对项目管理的总体框架、启动和项目计划、项目风险、质量管理、过程监控和项目管理软技能进行了三次培训：团队、沟通和协调。经过培训，改进仍然相当明显。在培训过程中，我们一直与负责培训的教师合作PMO沟通问题，慢慢澄清我们公司和PMO几个问题：

1.单一职能(收到报告和培训)尚未完全发挥作用PMO的作用。

2.项目管理体系流程不明确，组织分工不明确，工作分解不详细，里程碑设置不明确。

过去集团有一个OA项目管理，到集团ERP、EIP、决策支持等多个项目的管理，再发展到全集团范围内的各种项目IT吴主任觉得项目的统一管理远远不能满足过去单一项目管理的需求。吴主任是一家大型企业集团信息中心的负责人。他经常在工作中遇到困惑时咨询我。以前的话题主要集中在IT技术趋势、解决方案或优缺点IT投资预算等领域。

最近，吴主任向我提到了他在项目管理中遇到的一些困惑。在吴主任所在的公司，随着集团业务的升级和集团管理的加强，一批集团级IT项目正在规划和实施中。同时，根据集团的统一规划、统一管理IT管理策略，分、子公司和控股公司的IT项目纳入集团信息中心统一规划管理。

那么，应该采用什么样的多项目管理程序、机制和方法呢？现有的信息中心根据规划、软件开发、运行维护等功能分为不同的部门。面对多个项目管理，如何协调多个项目参与部门之间的人员、资源和资金的分配？项目组合管理的最佳实践是什么？项目管理组织与现有信息中心的组织之间的关系是什么？如何实现矩阵管理的平衡？ 面对吴主任的一系列问题，我首先向他推荐了几种新的项目组合管理理念和方法，并建议他首先建立一个IT项目管理办公室(IT-PMO)。

一、什么是IT项目管理办公室

PMO它是一个用于支持和帮助项目成功的项目管理组织。

首先，PMO是组织范围内的项目管理职能机构，PMO销售、市场、运营、财务IT等部门地位同等重要。

其次，PMO项目管理标准、项目相互依赖、项目资源平衡、项目优先选择等组织范围内（非项目）项目管理的公共问题。PMO目标是提高项目成功率。IT-PMO是一种类型PMO，它是IT部门内部有很多专门的工作IT组织项目管理。

二、建立IT项目管理办公室有什么好处？

IT-PMO是自2000年以来提高组织项目管理水平的重要实践。Forrester2003年的研究表明，当时欧洲公司IT67%的部门已经拥有了IT-PMOs，超过一半是自2000年以来建立的。

美国政府2004年的一项研究表明，政府正在开始标准化IT纽约等州政府建立了项目管理体系建设PMO规范技术项目管理；联邦政府CIO委员会建议建立联邦PMO规范项目管理实践。

Gartner一项研究还表明，IT-PMO由于战略管理实践的积极性和更大的影响PMO项目延期、超预算或取消减少了一半以上。IT-PMO好处如表1所示。

3需要建立哪些组织？IT-PMO

像吴主任所在的集团一样，组织了大量的年度规划、管理和实施IT项目在项目管理中具有以下四个特点。建议组织考虑引入IT-PMO的机制。

一是实施组织业务战略IT部门的核心使命。IT与业务战略的匹配，要求IT部门保证IT项目与业务战略一致，IT项目实现其对业务支持的应用价值，IT项目投资回报率高。

二是组织信息化建设越来越复杂。适应组织业务多样化和分支机构跨区域发展，组织层面众多IT项目和跨部门IT项目正在规划和实施；管理和开发IT项目分布在不同的领域和地区；越来越多的人与外部服务提供商合作或完全外包项目。

第三，IT项目延迟、超预算或项目质量不达标的比例较高。

第四，组织范围内的多项目管理能力较弱。

PMO项目管理办公室的全称，管理应该是该部门的核心，其主要对象应该是项目。所以，对于软件公司来说，PMO的职责就是要整体管理所有软件项目，让每个项目都达到预期的目标(财务、质量、管理)。中小型软件企业起步阶段基本上都是各项目独立自制的部门结构，这样势必会阻止公司内部的信息交流和共享，无法让员工尽快的成长，让管理层更迅速的解决问题。当业务量放大到管理层无法承受时，就要考虑组织结构再造了。为了让分散的管理逐步集中，让经验有效的汇总和分享，让规程更有效，就需要有一个组织来承担这些责任，PMO在这样的场景中应运而生。

前几天和朋友聚在一起，和他的公司聊天。PMO部门。用他的原话说，那就是他的公司PMO该部门成立时雄心勃勃，并建立了空降部队。他每天都在那里闭门造车。他整天写很多文件，但基本上被束之高阁。最后，他不知道该怎么办。因为他可能会接手并负责PMO，所以他问我PMO价值在哪里，如何体现。碰巧我也在做地方公司PMO负责人正好和他讨论过。

1. 只有实现财务目标，才能保证项目既定利润的实现，公司才能实现每个项目或大部分项目的整体财务目标。

2. 为了实现质量目标，可以得到客户的高度认可，积累公司的声誉，良好的声誉可以快速扩大潜在客户和潜在客户，公司的业务量可以快速增长。

3. 实现管理目标可以不断提高公司的管理能力，增强应对风险和问题的能力；同时，它还可以增加员工的认同感和归属感，稳定核心团队成员。

综上所述，PMO其核心价值是管理所有软件项目，使所有（或绝大多数）软件项目都能实现其既定的财务、质量和管理目标。软件公司只有发展到一定的规模和业务复杂性才会遇到上限。为了有更大的发展，需要改变，只有有效的改变才能提高生产力，从而提高盈利能力和市场竞争力。

PMO负责人必须清楚地了解组织的要求和部门的定位，然后分解长期、中期和近期的目标。对于大多数软件公司来说PMO该部门的三个目标基本如下：

1. 近期目标:规范公司业务，有证可依。主要活动包括:

A. 整理公司所有业务，将业务分类，分为不同的业务线(或业务群)。

B. 组织各业务线项目经理进行头脑风暴，发现业务线的优缺点。

C. 为各业务线制定切实可行的流程规范；同时，最重要的是制定典型场景的规范和详细的切割指南。

D. 分别培训各业务线的不同角色，重点讲解各自角色的要点。

E. 根据组织目标建立核心测量系统。(一般为成本、质量、进度、问题三种数据)

2. 中期目标：定量分析项目和人员，建立有效的项目评估机制。主要活动包括：

A. 定期对各业务线进行业务分析，并根据各自的特点及时更新相关程序。

B. 通过核心数据的积累，制定组织级核心项目目标。

C. 分析各业务线质量、成本、进度的关系和约束，制定各自的项目评分体系和规则。重点是利用积累的数据进行评分，人为因素应降低到较低的水平。

D. 通过项目评分体系建立相应的奖惩机制。

E. 为高绩效项目找到优势，快速分享，提高整体绩效；为低绩效项目找到根本原因，制定计划逐步解决，弥补不足。

3. 长期目标：建立核心项目管理团队，为组织决策提供依据和参考。主要活动包括：

A. 根据组织要求，扩展核心测量系统，建立所需模型。

B. 通过使用模型，为组织决策提供参考，逐步从支持角色转变为顾问角色。

C. 建立项目经理培训体系，培养核心项目管理团队，为公司的稳定发展奠定重要基础。

D. 扩大外部沟通和访问，宣传公司的品牌和优势，发展潜在客户。

E. 具备专家团队的能力后，可以对比自己小的企业进行咨询和服务，树立专业形象。如果市场需求大，可以考虑PMO独立成立咨询服务公司，既有内部咨询服务，也有外部咨询服务。PMO可以从成本单位变成盈利单位。

PMO这三个阶段的核心价值是：量化组织目标，鼓励成员创造更多价值，增加组织收入；整合和完善规范，稳定组织收入；支持顾问转型，将无形价值转化为现金价值，扩大组织价值。

作为组织内部项目管理专业技术的指导机构，项目办公室除其他功能外，还具有维护项目管理标准和方法的重要功能。在项目管理中，我们试图遵守SEI通过建立方法和程序，可以得到可重复的结果。如果项目管理方法得到很好的实施，组织中的所有人员都保持相同的步伐，一致的步伐至关重要。这种相同的节奏反映在项目办公室建立的项目管理标准和方法中。

开发和维护标准和方法，包括项目管理执行程序、文档维护和适当的软件识别。有了完善的标准和方法，项目人员有了统一的操作指南，以确保不同项目交付产品的一致性。软件工程协会（SEI）能力成熟模型的基本观点是，有效的组织建立了指导重复过程的方法和程序。

1、执行程序标准

随着项目远离以往单一的运营形式，逐渐转变为组织运营的重要组成部分，项目办公室必须制定适合跨部门协调的项目管理程序。这是耗时和困难的，但如果没有一致的程序，项目管理可能会陷入混乱。缺乏适当执行程序的项目管理不仅不能帮助组织更有效地运行，而且会对组织造成伤害。

开发统一的项目管理程序需要详细的平衡。程序应足够详细，为项目的发展提供有意义的指导，但不能太繁琐，成为扼杀创新的官僚负担。如果项目办公室的人员想开发和实施项目管理程序，第一步是确定程序的范围和细节。

项目管理程序不能凭空创建。开发程序的人员必须与即将使用这些程序的专业人士保持持续的沟通。一些用户直接在项目团队中工作，其他用户可能附属于一些功能部门，如采购部门、维修部门和设计室。其他人被视为传统客户，因为他们将使用项目产品。为了开发和实施有效的程序，所有主要联系人必须接受这些程序并愿意使用它们来指导工作。获得他们支持的最好方法是让他们在程序评估中发挥积极作用。

可以通过项目管理程序处理的项目活动领域没有限制。以下是一些重要的项目活动，应该通过项目管理程序明确规定。

2、投标准备程序

在需要项目投标的组织中，投标准备活动的整个工作内容应包含在定义明确的执行程序中。例如，在执行以下工作时，可以明确规定必须遵循的步骤：如任命投标负责人，选择投标准备小组，制定投标起草计划，安排印刷，并获得管理层的批准。

3、项目选择程序

项目的成败往往取决于能否承担容易成功的项目，避免容易失败的项目。必须建立一个系统的项目选择程序来识别潜在的成功项目。项目办公室可以使用一系列的项目选择方法来筛选最佳项目，并考虑使用收入成本比率、同级审计和评估委员会评估。实施客观的项目筛选过程可以确保组织基于有利的因素，而不是情绪冲动或政治因素。

4、工作分解结构

项目实施中使用的工作分解结构（WBS）它展示了项目各部分之间的联系和合作，为自下而上的成本估算方法奠定了基础。工作分解结构可以通过几种方法表示，项目办公室必须明确说明所采用的方法。例如，工作分解结构是以产品为导向还是以任务为导向？工作分解结构应分为多少层次？

5、变更管理程序

项目要求经常发生变化。项目办公室应规定明确的变更管理流程。例如，项目办公室可以推出一种管理变更的技术规范管理方法。该方法规定了如何提出变更请求交，变更控制委员会（CCB）等等。

6、PERT/CPM网络程序

PERT/CPM网络图很重要