ERP项目管理包括哪几个阶段? 项目管理 erp
1.初次调研：
主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。
2.系统培训：
主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。
3.流程拟定：
主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。
4.编码原则：
主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。
5.资料收集：
主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。
6.流程测试：
主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。
7.期初导入：
主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。
8.上线辅导：
主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。
9.月结辅导：
主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。
当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的*以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这过程分作为两大块。

一、以实施文档全面贯穿实施过程：
作为实施顾问人员，在实旋的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。
那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？首先，我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类：
分阶段实施计划文档
分阶段目标设置文档
标准业务流程文档
标准编码、标准数据文档
标准参数设置文档
功能操作指南文档
这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；也同时记载了整个实施的过程和成果；那好，现在我们来分析一下这些文档的价值所在：
1.书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏。
2.标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化。
3.标准编码、数据文档及标准参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料，可有效减少重复工作，避免对正常工作的影响。
4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。
前面我们曾经提到，ERP的实施工作可能长达数年不定，在这个时间跨度中，企业在最初实施ERP时确定的ERP项目的人员，也许难免要发生一些变化，那么，在发生变化时，ERP实施文档就可以承担起指导双方快速工作的标准文档的作用；还有，当实施完成后，企业的运行过程将是更漫长的过程，那么实施的标准文档就将成为企业实施信息化的公共载体了，成这指导企业后续工作的航标，和企业在后续人员培训方面提供详尽的素材。

二、培训全面贯穿实施过程：
在ERP实施的过程中，培训始终是作为一条主线的，具体点说吧，在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：
企业领导层、核心小组(项目负责人)、技术小组、最终用户
1.企业领导层培训，对高层的培训主要是ERP管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。
2.核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对於这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。
3.技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关Database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。
4.最终用户培训，培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到ERP是什么，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发角其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语，提导用户如何使用ERP完成其工作。
ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业为流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。
上述中，企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。
ERP（Enterprise Resources Planning,企业资源计划）是1990年4月12日，Gartner Group 公司发表了以《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想》为题，第一次提出的。ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分享信息的系统。作为大型企业管理系统，它的复杂性决定了ERP实施过程中充满了风险（软、硬、咨询、人员投入）。目前国内外主流的ERP产品供应商通过项目实践提出了自己的实施方法论。在这些实施方法论中，虽然各有不同，但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导ERP实施，同时体现出ERP实施过程中的质量控制。因此，ERP实施应该遵循项目管理的要求，可以分为五个阶段：

1、实施准备：该阶段达成目标包括：明确甲方（客户方）乙方（ERP实施方）双方的项目经理人员，组建双方实施小组；双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划，规划出整个项目的实施进程；公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训；召开项目启动大会。双方确认成果有：项目组织/通讯录、项目实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文档、阶段成果评估。该阶段里程碑：召开项目启动会。

2、蓝图设计：该阶段达成目标包括：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界；在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划；产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。双方确认成果包括：业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。该阶段里程碑：需求分析报告确认和业务解决方案确认。

3、系统建设：该阶段达成目标包括：培训及知识转移；测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。双方确认成果有：测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑：解决方案验收。

4、上线切换：该阶段达成目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成；系统正式上线；完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日常业务。双方确定成果：客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程碑：上线准备与切换总结。

5、上线及上线支持：该阶段达成目标包括：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性；做好项目总结，完成项目的整体验收工作。双方确定成果有：日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单、项目总结报告（质量报告）、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑：项目验收。（详见正航软件官方网站文章）
一、 项目实施进度评估。
二、 项目成本评估。
三、 项目功能评估。
四、 项目效果评估。
五、 可操作性评估。
六、 项目的延续性评估。
ERP和项目管理其实是两个不同的概念，但是两者之间如果是切合的话，ERP是管进销存管理那块，项目管理是管流程和进度这块，如果把采购和出入以项目管理的方式可以集成管理，至于哪个阶段要看公司情况，iMIS-PM集成项目管理系统可以做到集成ERP系统。

从横向上涵盖了建设工程项目的全过程管理，纵向上包含了项目管理的主要内容。其中横向、纵向是什么意思
从横向上涵盖了建设工程项目的全过程管理，纵向上包含了项目管理的主要内容。其中横向、纵向是什么意思 建设工程项目 项目管理 横向 全过程 管理
横向一般是指左右，纵向一般是指上下。也就是说横向是包含建设工程的所有参建单位。纵向包含的是上下级对项目的各项管理。

项目管理过程中，如何让项目成员学会分析任务的优先级？
任务的优先级最好还是项目经理来分配安排，因为项目成员不会只待在一个项目里，如果让他们自己分优先级，不仅浪费时间还很可能不够专业。最好是项目经理在制定项目计划时，将每个任务的开始时间、计划完成时间、所需工时等信息都明确通知到项目成员，减轻他们的负担。如果觉得繁琐，推荐你用易趋项目管理工具，项目经理可以制定甘特图计划和WBS计划，分配好的任务也会同步通知给相关责任人。

下列不属于项目管理过程中的运营的是 a计划过程 b执行过程 c起始过程 d控制过程

定义目标的方法是什么?《工程项目管理》 工程项目管理 定义 目标 《工程项目管理》
BOSS商学院专注商学教育10余年，30000+学员遍布全国。在互联网+时代，携手知名经济学家、行业大咖及实战企业家，重新定义企业家学习新模式，打造一所随时、随地学习的企业家商学院。向TA提问
目标的制定由主部门团队根据预先达到的目地，和实际情况，制定的科学合理的具有可操作的行为目标。
1、目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
2、无论项目总目标，还是子目标，或是可执行目标，管理目标间有着紧密的内在联系，在执行过程中往往还容易冲突和矛盾，亦即相互影响和制约。
目标的制定由主部门团队根据预先达到的目地，和实际情况，制定的科学合理的具有可操作的行为目标。

PRINCE2成功的项目管理方法论学什么？逻辑结构真的很清晰吗...逻辑结构真的很清晰吗展开
许多项目失败的原因各种各样，其中包括没有充分注意“商业论证”的有效性（为什么要进行该项目），不重视质量，计划不足，与利益各方缺少沟通，时间与成本通算不正确，缺少监督和控制，职责不明确等等。如果没有一种项目管理方法，委托项目的、管
北京恒佳时代管理咨询有限公司，是专业的项目管理咨询公司，是项目管理协会（PMI）授权教育培训商，专注于PMP培训、软考培训、ACP敏捷培训、PRINCE2培训、项目管理实战培训。向TA提问
PRINCE2关注于项目管理的流程。从项目管理委员会管钱袋子的项目主管到监督项目交付物的生产制作的专家型小组经理,它定义了项目管理团队所有人员的活动、任务和职责。这些流程覆盖了项目各个不同阶段,从基于批准的有效商业论证的高层次的计划编制,到每天日常的项目控制,一直到项目管理团队可证明项目目标已经实现的正式的项目收尾。
在所有细节中, PRINCE2意识到任何组织为一个项目提供资金,是为了在一段期限内、在组织承受得起的条件下,获得具有一定质量的、符合业务/商业战略与需求的“有益的产品”。
PRINCE2为项目团队提供策略、技术,并建议沟通方式来达成这样的目的。只有软件工具没有包含在其中,但不断增长的市场正在弥补这个不足。

荆轮效应的项目管理过程中的棘轮效应 项目管理 荆轮 效应 棘轮效应
棘轮效应(ratchet effects)一词最初来自对苏联式计划经济制度的研究。在计划体制下，企业的年度生产指标根据上年的实际生产不断调整，好的表现反而由此受到惩罚(因此，聪明的经理用隐瞒生产能力来对付计划当局)。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮效应”。其实，这种现象普遍存在于经济、管理领域，当然也存在于项目管理过程中。下面，我们主要研究一下软件项目管理过程中的棘轮效应及其对策。
产生的原因 下面我们简要描述一下“棘轮效应”产生的三个必要条件。
第一，项目经理和开发人员的合作具有长期性。在临时性的小型软件项目组中，由于开发周期很短，工作量小，开发人员的努力程度或水平差异没有明显的区别，项目经理也没有开发人员过去的业绩作为参考来评价其现在的业绩。或者在大型软件项目中，由于不同的技术支持需要，项目组常常从不同部门借调人员加入(完成工作后借调人员回原部门)。这部分人员具有很大的流动性，他们过去的业绩也不为项目经理所了解。在类似的情形下，“棘轮效应”是不会发生的。
第二，项目经理和开发人员之间存在着信息不对称。“棘轮效应”发生的关键在于项目经理对如何看待开发人员的业绩，缺乏一个客观的评价标准。造成这种现象的原因关键又在于双方之间的信息不对称。项目经理想建立一个客观的评价业绩标准，但他不知道开发人员各自的真实水平和努力程度；项目组成员清楚自身的能力和努力状况，但很难让项目经理相信他所拥有的能力水平和努力程度是所有成员中最大的(因为项目经理倾向于相信自己的评价标准是客观公正的)。
第三，开发人员是“理性人”。所谓“理性人”，是指能充分理解自身利益所在，并能采取正确对策去最大化谋取自身利益的人。如果“理性人”的假设不成立，软件开发人员即使知道努力工作的后果是项目经理提高其业绩评价标准，他仍然会继续努力工作。此时，不存在“棘轮效应”。 1.工时研究与标准化
我们可以在这里引入泰罗的科学管理理论——工时研究与标准化。它不是简单地对每位开发人员完成一项任务作出时间上的统计，而是把一项任务分解成各种基本的步骤，并作测试，然后根据其合理性，重新进行安排，以寻求最佳开发方式。采用工时研究的好处是，通过任务的分解，去掉无用的步骤，可以对高水平的开发人员在软件开发过程中的每一个基本步骤进行观察，并记录下完成每个步骤所需的时间。在所记录的时间上，再加上不可避免的耽搁和停顿所需的百分比，所得到的时间就是完成这个基本步骤的标准时间。项目经理可以以此作为评价开发人员业绩的标准。有了这个标准，开发人员就不用担心自己的努力得不到承认，“棘轮效应”也就不会发生了。当然，由于软件开发本身所固有的特性，这个标准不可能是精确的，开发工具的选取、开发环境的好坏、业务需求的清晰与否、软件质量的高低，等等，都可能改变标准时间的结果。
2.加强项目经理与开发人员的沟通
加强项目经理与开发人员的沟通是克服两者之间信息不对称的重要途径。在缺乏信息的情况下，任何高明的项目经理都难以客观评价开发人员的业绩。我们建议，除了在开发实践中自发的交流，项目经理还应有意识地抽取一定时间，召集开发人员进行沟通，了解开发过程中的问题，制定下一步开发计划；开发人员应严格按照软件工程的要求，详细记录自己所做的每一步工作，实现开发过程文档化，并提交项目经理，使其能清楚地了解自己所做的工作。在沟通过程中应该注意：提高沟通的效率，只沟通必要的信息；排除个人之间的成见；改善沟通环境，避免外界环境的干扰；沟通之后，对沟通进行追踪，了解执行情况。
3.建立长期的合作关系
虽然项目经理和开发人员之间长期合作关系是“棘轮效应”产生的必要条件之一，但这种长期关系发展到一定阶段就能弱化“棘轮效应”。在长期合作关系下，项目经理和开发人员都有足够的耐心来实现自己的利益最大化。一方面，根据大数定理，开发过程中的外生不确定性可以剔除，项目经理可以相对准确地从观测到的信息中推断开发人员的努力水平和能力高低，开发人员不可能用偷懒的办法提高自己的利益；另一方面，长期合作关系以保险的方式克服了项目经理和开发人员双方的风险，通过长期的合作，双方了解加深，项目经理不会坚持给努力工作或高水平的开发人员制定高标准(这样会打击他们的积极性)；而工作偷懒或低水平的开发人员也不可能永远滥竽充数。因此，在长期合作的项目组中，初期可能存在“棘轮效应”，但随着时间的推移，“棘轮效应”将逐渐淡出。
4.采取有效的激励方法
消除“棘轮效应”的另一个途径是采取有效的激励方法，让所有开发人员都有积极性努力工作。莱瑟尔(Lazear,1979)证明，在长期的合作关系中，“工龄工资”制度可以遏制员工的偷懒行为。直观地讲，在工作的早期阶段支付的工资低于边际生产率，二者的差额等于一种“保证金”；当被发现偷懒时，偷懒者被开除，损失了保证金；因此，偷懒的成本增加，努力工作的积极性提高。当一个项目中所有的开发人员都努力工作时，所作出的成果分别反应了他们的真实状况，项目经理也比较容易从获得的这些信息中制定业绩评价标准。
5.引入相对业绩比较
另一个办法是使用他人的业绩，使开发人员业绩评价标准的建立不仅依赖于自己而且依赖于其他开发人员的业绩。即引入“相对业绩比较”。通过比较开发人员相互之间的业绩，反应出一定程度的各自努力水平，为制定相应的业绩评价标准提供依据。注意，“相对业绩比较”只适用于开发人员业绩相关的情况，此时它可以剔除更多的不确定因素从而使项目经理对开发人员努力水平的判断更为准确，既降低风险成本，又强化激励机制。在开发人员的业绩不相关时，参考价值不大，容易诱发项目经理的错误判断。
6.确保充足的统计量作为参考
在建立客观的业绩评价标准时，保证充足的统计量作为参考是一个很重要的因素，它直接影响到标准的准确性。 数据的主要来源应该是在软件开发过程中一点一滴的积累，而不是为制定标准临时杜撰的；其次也可以来自项目经理与开发人员之间的讨论总结；以及借鉴其他类似项目的历史数据。做好统计的关键在于开发人员要有良好的软件工程意识，理解做数据统计的意义；项目经理要鼓励并时刻督促开发人员完成这项工作，同时加强检查。
7.强调项目的整体利益
前面我们所提到的对策，都是从“理性人”的角度考虑的。现实中，人还有“道德”的一面，即所谓“道德人”。“道德人”是把项目的整体利益放在第一位的，即使明知努力工作会导致业绩评价标准提高的后果，只要对项目整体利益有益，他仍然会努力工作。因此，在一个软件项目开发过程中，项目经理要注重培养开发人员的团队意识，要树立整体利益高于一切的思想。如果所有的开发人员都是“道德人”，每个人都自觉努力工作，显然会是一个双赢的局面，不存在“棘轮效应”。 上面，我们把研究重点放在项目经理与开发人员之间的“棘轮效应”。在软件开发中，项目需求方与项目承包方、部门主管与项目经理、项目经理与软件维护人员等等，都存在着“棘轮效应”。我们应该根据软件开发中各个领域的特点，研究出相应地管理方法，弱化“棘轮效应”。我们前面所提到的七点对策，具有普遍的借鉴意义。

管理学基础的问题计划工作的方法和技术 管理学基础 计划 工作
计划制定有以下方法和技术：

滚动计划法 甘特图法 计划评审技术

一,滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法.这种方法根据计划的执行情况和环境变化
情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,将短期计划,中期计划和长期计划有机地结合
起来制定计划.由于在计划工作中很难准确地预测影响未来发展的各种因素的变化,而且计
划期越长,这种不确定性就越大,因此,若硬性地按几年前制定的计划实施,可能会导致重
大的损失.滚动计划法则可避免这种不确定性可能带来的不良后果.

滚动计划法的具体做法是,在计划制订时,同时制订未来若干期的计划,但计划内容采
用近细远粗的办法,即近期计划尽可能地详尽,远期计划的内容则较粗;在计划期的第一阶
段结束时,根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况,对原计划进行修订,并将整个
计划向前滚动一个阶段,以后根据同样的原则逐期滚动.滚动计划法适用于任何类型的计划.

其优点是:
1.使计划更加切合实际,由于滚动计划相对缩短了计划时期,加大了对未来估计的准
确性,能更好地保证计划的指导作用,从而提高了计划的质量.
2.使长期计划,中期计划和短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接.这就
保证了能根据环境的变化及时地进行调节,并使各期计划基本保持一致.
3.大大增强了计划的弹性,从而提高了组织的应变能力.
滚动计划法的缺点是计划编制的工作量较大.

二,甘特图法

甘特图(Gantt chart)是在20世纪初由亨利 甘特开发的,它基本上是一种线状图,
横轴表示时间;纵轴表示安排的活动;线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况.
甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行,以及实际进展与计划要求的对比.它虽然简单
但却是一种重要的工具,它使管理者很容易搞清楚一项任务或项目还剩下哪些工作要做,并
且能够评估工作是提前了还是拖后了,或是按计划进行.
图3-8绘出了一个图书出版的甘特图,时间以月为单位表示在图的上方,主要活动从
上到下列在图的左边.计划需要确定书的出版包括哪些活动,这些活动的顺序,空白的线框
表示活动的实际进度.甘特图可以作为一种控制工具,帮助管理者发现实际进度偏离计划的
情况.在本例中,除打印长条校样以外,其他各项活动都是按计划完成,而长条校样比计划
进度落后了 2 周.给出这些信息,项目的管理者就可以采取纠正行动,或是赶出落后的 2
周时间,或是保证不再有延迟发生.

三,计划评审技术

计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,通常称为 PERT 或 PERT
网络分析技术)是在20世纪50年代末开发出来的.PERT网络是一种类似流程图的箭线图,
它描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或者相关的成本.对于PERT
网络,项目管理者必须考虑要做哪些工作,确定时间之间的依赖关系,辨认出潜在的可能出
问题的环节,借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果.因此,
PERT 可以使管理者监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时调度资源确保项目
按计划进行.
为了运用PERT网络技术,应该掌握事件,活动和关键路线三个基本概念,也要掌握开
发PERT网络的步骤.所谓事件,表示主要活动结束的那一点;活动表示从一个事件到另一
个事件之间的过程,它要花费时间和资源;关键路线是PERT网络中花费时间最长的事件和
活动的序列.另外,开发PERT网络可以按以下步骤来进行:
(1)确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动,完成每项活动都产生事件或结果;
(2)确定活动完成的先后次序;
(3)绘制活动流程从起点到终点的图形,明确表示出每项活动及与其他活动的关系,
用圆圈表示事件,用箭线表示活动,结果得到一幅箭线流程图,这就是PERT网络;
(4)估计和计算每项活动的完成时间.在理想条件下完成活动所需的时间为乐观时间
();以最可能时间( )表示正常情况下活动的持续时间;以悲观时间( )表示在
最差的条件下完成活动所需的时间.

通过分析,PERT网络计划技术的优点有:
(1)能把整个工程的各项任务的时间顺序和相互关系清晰地表示出来.并指出完成工
程的关键环节和路线,使管理人员在制订计划时既可统筹安排,又不失去重点.
(2)可对工程的时间进度与资源利用实行优化.通过调动非关键路线上的人力,物力
与财力加强关键作业,既可节省资源,又能加快工程进度.
(3)可事先评价达到目标的可能性,指出实施中可能发生的困难点和这些困难点对整
个任务产生的影响,以便准备好相应的措施,以减少完不成任务的风险.
(4)便于组织和控制,特别对于复杂的大项目,可分成许多子系统采分别控制.
(5)简单易懂,具有中等文化程度的人就能够掌握,对复杂的多节点工作,可以利用
已有的软件在计算机上优化.
(6)应用范围十分广泛,适用于各行各业.

项目管理中的矛盾有那些 项目管理
项目管理的矛盾

(1) 系统与传统管理方法的矛盾

系统管理方法与传统管理方法的矛盾主要表现以下六个方面：
首先，决策和解决问题的时间基点和观念·时间哲学是面向过去还是着眼未来；是维持现状还是主动变化；是当机立断还是缓慢行动
其次，面临问题时思维方法的广狭性和深浅性。系统哲学是从全局出发还是从局部、本位出发；是个人主观判断还是以客观事实为出发点。对资源使用是大系统观有形与无形兼虚心还是局部观点考虑现实实用；是遵从目标管理还是一切屈从程序导向；是全局实现目标还是局部实现目标。
第三，分析、解决问题时对外部影响源选择的价值取向。权威哲学对待管理是科学与艺术结合还是凭经验办事无科学可言；是服从科学知识还是信服职位。
第四，传统管理方法过分强调管理工作专业化，容易造成工作重复、扯皮、管理间隙，片面性与本位主义；系统方法更强调人员和部门间的沟通、协调和综合。
第五，传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报，要有文件的传递形式子以保证；系统方法重视物质流与信息流维系一致与同步，信息要难确与及时。
第六，系统方法强调运用系统模型，力求达到量化，能够精确表达多因素实际行为和各要素之间的相互关系。

(2)现有管理体系与项目管理体系的矛盾。

(3)目标方面矛盾。
让各级领导和项目参与人员理解每个项目目标和管理目标，建立目标管理体系。

(4)组织方面的矛盾。
各级组织者存在多个目标，应准确定义并避免歧义，并给出重要性排序。

(5)管理方面矛盾。
主要是计划、组织、用人、领导和控制方面协调与平衡，在项目寿命周期的每个阶段，矛盾强度和排序不一。

(6资源冲突矛盾。
多个项目竞争有限资源和有限资源在分配顺序上的安排是矛盾焦点之一。

(7)项目近、短期目标与长远规划上矛盾．
每个项目穷于应付项目短、近期要求和忙于组织抢进度，使长远规划遭受损失易造成短期行为。

(8)人员培训发生矛盾。
项目频繁变换，开发人员经常在项目间转移，无暇培训。项目本身开发较忙、无力顾及培训，这些都影响了开发人员发展和提高业务水平。

(9)项目管理上授权、集权、分权上的矛盾。

(10)职能上的专业化管理与项目要求系统化管理之间的矛盾。

(11)项目经理与职能部门经理的矛盾。

(12)项目发展与专业发展的矛盾。

(13)项目开发人员受双重领导、指挥的矛盾。

(14)人才缺乏的矛盾与危机。

未来的项目负责人面临着项目竞争、项目开发与发展、项目管理的多重挑战、要求集战略、策划、人事、技术等技能于一身。项目经理业成为一门专业，项目经理应是一个“通才”，项目经理选择是关系项目成败的重要因素。培养合格项目开发专业人才与管理人才已刻不容缓。

(15)项目管理规范和制度建设与监督约束机制不健全的矛盾。

实行项目管理，需要制订一系列项目开发与管理规章制度，创造与其相配套的项目管理环境，开展项目管理上的基础建设同时，对项目规范与制度的执行和实施．一定要完善相应的监督机制与约束机制，逐步实现规范化、科学化项目管理。

项目生命周期四个阶段与五大管理过程关系是什么？ 生命周期 项目 五大
五大管理过程可以说是在项目生命周期的四个阶段的基础上的进一步细化，使得项目在整个生命周期内都能够得到全面的管理。项目生命周期四个阶段是指项目的固有生命周期，而五大管理过程则是指的该项目的项目管理生命周期。前者侧重于一种固有模式，而后者则更侧重于管理，不同的项目，其生命周期都是同样的四个阶段，但是对于项目管理而言，则意味着不同的管理模式、方法以及侧重点。两者的相同之处在于，生命周期是一样的，都是贯穿于整个项目建设阶段（包括完工），加上后期的生产运营阶段就构成了产品的生命周期。
项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为 识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目 四个阶段,也就是通常所说的规划阶段、计划阶段、实施阶段和完成阶段。
项目五大管理过程为：启动、规划、执行、监控、收尾。