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多项目管理需要考虑哪些问题?

多项目管理不同于单项目管理。多项目管理不是简单的工作量叠加，所以很简单。多项目管理需要考虑很多事情。在大规模、复杂、多项目管理的情况下，制定计划需要分层次。制定方法如下:首先，总项目经理组织制定总项目计划，重点关注关键时间点(节点)。子项目经理负责根据总计划制定子项目计划，重点关注时间点细分的里程碑，以实现目标。子项目计划制定完成后，返回协调。如有必要，可以修改总计划，重复形成合理可行的计划。

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组织中的任何管理活动都需要人们来完成,因此人是管理中最重要的

　　组织中的任何管理活动都需要人们来完成，因此人是管理中最重要的因素。群众和组织之间的区别来自于分工。我非常同意这句话。组织形成和正常运行的前提是通过分工将组织需要实现的目标和计划落实到特定的人身上，然后输入资源，建立制度，辅以文化。那么，如何进行合理的分工呢？

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项目领导小组的领导是谁?

在现代企业经营中，各部门按其职能划分，各部门履行自己的职责，市场部负责媒体宣传、产品规划、生产营销联系等；渠道开发部负责渠道扩张、客户维护、背景支持等；人力资源部负责人员招聘、绩效考核、培训推广等。往往有一个部门无法解决的问题，如农村家电项目，涉及生产、销售、售后部门；小项目商店系统主要推广，需要市场部和渠道开发部共同实施。此时，企业将根据实际情况成立项目组，由项目组协调运营。

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多项目管理和投资组合分析必要功能

　　多项目管理是指在假设存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源，获得最佳项目实施组合的管理过程。其思维角度一般采用由果索因的分析方法。多项目管理是一种项目管理方法，从企业层面筛选、评估、计划、实施和控制当前组织中的所有项目。与单个项目管理不同，单个项目管理是在保证项目资源的前提下进行的项目管理，从思维角度采用因果的综合法。

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多项目管理的基础是资源管理

　　随着组织的发展，项目越来越多，从单一项目管理向多项目管理的发展是项目组织向大规模发展的唯一途径。我接触到的大多数项目组织都不能完全适应这种变化，并被困在多个项目管理中。从表面上看，这主要是因为多个项目管理比单个项目管理要复杂得多。它需要组织协调和分配多个项目之间的现有资源，以获得最佳的项目实施组合。然而，为了找出这种管理混乱的真正原因，我们必须首先分析当单个项目管理转向多个项目管理时发生了什么变化？

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工料单价法管理费用

　　工程量清单（Bill of Quantities）简称BQ单。以BQ单中标的工程，其施工过程同传统的投标形式没有很大区别。但对工程成本要素的确认同以往传统投标工程确大相径庭。现就BQ如何管理单中标的项目成本要素，谈谈自己的看法。

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正确编制建设项目成本计划作用

　　成本计划是成本管理和成本会计的重要组成部分，是企业生产经营计划的重要组成部分。建设项目成本计划是在项目经理的责任下，在成本预测的基础上进行的，是建设项目总成本水平的货币形式，通过建设项目总投资（或投标金额），根据成本管理水平、相关成本项目和项目进度逐步分解成本计划；制定各级成本实施计划。

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简化ERP系统组织结构设计

　　最高端的是ERP高级人才。这一层次的人才包括研发人才和企业CIO(首席信息官)等。一方面要熟练掌握技术，另一方面要有丰富的管理经验，能够将技术与管理紧密结合，将传统管理技术与公司特点相结合。因此，先进ERP人才应该有深厚的行业背景，因为对于企业信息化的特殊应用市场来说，仅仅了解信息技术和软件产品是远远不够的，还需要了解企业管理方法、目标市场特点和经营模式，以及企业社会的文化背景。

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企业ERP系统实施成本估算方法

　　研究背景和内容从80年代初中国引进MRPII软件到现在近30年，企业ERP应用程序的实施并不乐观。据专家调查，10%~20%的企业按期和预算成功实现系统集成，50%的企业失败。造成这种困难的一个重要原因是缺乏企业ERP准确估算成本。ERP项目实施存在很多的影响成本变化的隐性因素，使成本估算具有很大的盲目性和不确定性，导致预算和实际支出差距很大，加大了ERP项目风险。ERP实施成本估算成为企业ERP项目审批阶段的关键问题。

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ERP成本管理的程序

　　在ERP在系统中，所有的成本管理实施程序共享相同的数据源，并使用相同的标准化报告系统。用户界面的相同结构使该系统具有易于操作的特点，而成本和收入的监控贯穿于所有功能部门。一旦出现不同或有问题的项目，采取措施进行纠正。ERP成本管理管理的程序如下。

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